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為什麼企業合併會毀了彼此?

為什麼企業合併會毀了彼此?

商周出版

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2015-06-23 10:27

企業只要開始運用這些互依的衝突概念,其中的能量就能創造成功。

曾有一位主管跟我提到之前併購失敗的案例,說他沒有及時挽救整個案子。我覺得這個主管是個直覺精準的人,他也承認其實在某個關鍵時刻他已經感覺到這個案子可能會失敗,但他卻沒有採取行動。為什麼?整個併購案危在旦夕,而且他決策精準的名聲──善用邏輯及分析決策的能力──也岌岌可危,但他卻把自己困在非此即彼的思考模式裡。

在這個案例當中,所有相關決策者一開始的目標都是成長,在客戶服務的原則上則希望維持現狀──穩定。一開始是因為成長及穩定這兩個目標,才讓這兩間公司決定合併。他們知道兩間公司目標一致後,就立即啟動合併計畫。由於兩間公司都面臨成長與穩定的矛盾,所以開始合併程序。

接下來他們就把重點放在一系列的「非此即彼」決策上:

• 與另一家公司合併後,總部應設在哪裡?
• 什麼時候正式搬遷?
• 新公司的架構為何?
• 不同分公司的員工由哪一家公司負責招募?
• 新公司的業績目標為何?
• 各階層員工的薪水該給多少?

所有人都埋頭想回答上述問題,忽略了公司文化這個議題。合併兩個組織的文書作業要做得漂漂亮亮不難,但是當人類習慣、價值觀、預設立場及優先事項發酵時──也就是企業文化的特質──併購很可能成為一帖毒藥。

假設這位主管跟隨直覺,在這個過程中稍微緩一下,思考「為什麼」要併購這個問題。這間公司要追求成長與穩定(另一間公司也是)。要促進成長其中一個可能的做法是與其他公司合併。在這個階段,主管就必須面對「合併與否」這個二選一的題目了。他(以及另一間公司的主管)在當時是否忘了穩定這個與成長互為矛盾的目標呢?這兩間公司之所以穩定,其中一個關鍵就是他們各自有獨特的文化,是企業文化讓他們有出色的生產力及績效。如果這位主管當時有重新檢視決定合併的決策過程,他應該會意識到──而且為時不晚──他所推動的合併危害到公司的穩定性。他可以積極作為,及時喊停,不需要覺得自己選擇的合併對象是「錯誤的」。

如先前所述,矛盾思考的過程可能會違反直覺,但是這並沒有否定直覺的價值,而是補足直覺可能造成的失衡。

這裡也必須補充,就算清楚掌握事情背後的矛盾概念,審慎考量後做出非此即彼的決策,這也無法保證最後一定有好的結果。人類這種生物可以超級樂觀、也可以超級悲觀,我們有時邏輯清楚,但有時候也非常不講理。簡單來說,人類本來就是一個大矛盾。所以我們可能帶著想達成協議的心情走進會議室,但最後出來時卻對這筆生意恨之入骨,以下這個企業的故事便屬此例。

我之前的一個企業客戶希望與另一家公司談成合併案。兩家公司認為雙方都具有以下矛盾:

• 成本限制與營收成長。
• 另一家公司的文化與收購公司的文化。
• 全球成長與在地成長。

兩家公司高階主管的會面最終以衝突收場。有些人覺得應該繼續推動這個合併案,但也有人認為應該喊停。這個案子牽扯到莫大的商機(或損失),最終決策會決定公司究竟是可以一舉進攻數位服務,或是得繼續尋覓另一個打入電子商務市場的管道。

他們相信只要投入資源,想法就能蓬勃茁壯。他們希望推動更多創新。第一間公司裡的部分主管覺得兩家公司的文化並不相容;他們已經看不到「並且」這個詞了。他們覺得自己就像美國牛仔一樣,充滿冒險犯難的精神,但是他們想併購的公司卻仍抱著「舊世界」的思維。第二間公司認為自己的技術已經很成熟,目前沒有再創新或改變的需要。在第二間公司看來,他們的想法已經蓬勃茁壯了,只需要趕快上市發揮作用。

所以這兩間公司在會面時都很清楚他們應該要結合──根據共同的矛盾──但卻因為感覺和直覺凌駕了理智而最後不歡而散。矛盾思考確實常常是違背直覺。矛盾思考可以補足我們決策時的不足,也必須與直覺反應互相平衡。直覺反應常常跳脫不出非此即彼的思考模式。

非矛盾思考不可的情境

在許多情境下,矛盾思考不只是比較好,更是非他不可。

在《三種緊張情勢:不向壓力妥協的完美表現》(The Three Tensions: Winnig the Struggle to Perform without Compromise)一書中,兩位作者多明尼克.多德(Dominic Dodd)與肯.法瓦洛(Ken Favaro)認為每個人要能持續成功,就必須在以下三種緊張情勢中兼顧互相拉鋸的兩個目標:

一、獲利─成長。
二、今天就要有成果─明日的成就。
三、公司整體的表現─公司個別單位的表現。

接下來,他們在書中借用棒球術語,作為企業是否有效達成上述所有目標的衡量指標,這個指標叫做打擊率:「打擊率評量一間公司在某一個緊張情勢中同時達到此一情勢兩端目標的程度」。在棒球世界裡,打擊率若達到三成就算非常厲害,不過在企業世界裡,多德與法瓦洛觀察股東報酬率前二五%的企業的打擊率,認為打擊率至少要達到五成才能算成功企業。

多德與法瓦洛總共向全球二百家公司的高階主管蒐集第一手資料,也分析其他數百家公司的表現,最後提出的結論與我擔任商管顧問工作時所觀察的事一模一樣:大部分的公司面臨一組互依的衝突概念時,常常是一下偏這邊、一下又完全偏向另一邊。這種案例我已看過無數次。一定要有人指導他們兩者兼顧的重要性,否則他們不可能嘗試同時照顧好這件事。《三種緊張情勢》這本書提出數據說明這種情形:

• 兩位作者調查許多企業主管的意見,發現約有六成企業會選擇只衝高獲利或創造成長,不會決定要兩者兼得。
• 約有七成的人認為今日的成功或明日的成就兩者不是一樣重要,一定有一個比較重要。
• 約有七成的人認為整體與個體的成功兩者不是一樣重要,一定有一個比較重要。

不過多德與法瓦洛以打擊率這個指標量化成功,才是他們的研究最有價值的地方。成功的企業打擊率是五成,失敗的企業是零。這點也與我的觀察不謀而合。企業只要開始運用這些互依的衝突概念,其中的能量就能創造成功。多德與法瓦洛的結論中,最令人驚訝的就是一間公司的打擊率與總股東報酬(股票的長期表現)間的關係非常緊密。換句話說,企業在這三種緊張情勢裡只要能把兩邊的需求都照顧好,報酬數字就會隨之提高。這是以獲利數字來證明矛盾思考的好處,是個十分有力的論述。

另外,有些公司的業務會受到政府法規的影響,並存/兼得思考對這些企業來說也是不可或缺的要素。其實每一家企業都逃不過法規遵循的要求,只是程度不同罷了,最少也需要依法繳稅。有些公司因為業務的關係,必須面對成山成海的法規,包括公共安全、衛生、能源消耗等,他們與政府間的關係常是一言難盡,這也會迫使他們不得不採用並存/兼得的模式思考。他們認為某種程度的法規管制也沒有什麼不好,因為從行銷的角度來看,符合嚴格的政府法規這件事會讓消費者對公司更有信心。但另一方面,過度管制會限制公司創新及獲利的能力。美國於一九九○年代早期所推動的「能源之星」(ENERGY STAR)標章就是在這種矛盾下應運而生。這個例子讓我們看到,當時高科技產業對政府那種又愛又恨的情節。

柯林頓政府接近執政尾聲時,美國環保署與能源部決定要採取行動,鼓勵節能產品製造與生產。一開始他們把重點放在電腦產業,當時電腦產業的代表們也很快地與環保署及能源部官員坐下來討論,提出一套自願性的節能計畫。不過在此同時,電腦產業雇用的遊說團體堅定站在「政府不要插手」的立場,竭盡全力確保這個自願性的遵循方案不會變成強制性的規定。如果當時電腦業界採取非此即彼的態度面對政府的政策,最後就會變成贏者全拿的局面:節能標準變成法規要求、或者是電腦業成功打敗柯林頓政府裡的環保人士。但對完全沒有加入拉鋸戰的消費者而言,這兩種結局都不理想。

無論你的領導責任有多大,只要有領導的權力,就必須想辦法在互依的衝突概念中取得平衡。老師們都知道,記憶與背誦是學習不可或缺的一環,但過度強調機械式的反覆背誦會犧牲學生的認知發展,導致學生的潛力無法完全發揮。企業主管若只將所有資源傾注在某一個目標上,沒有顧慮到其互依的相反概念的重要性,也會使企業無法前進。直覺、當下的分析或是其他奇怪的邏輯常會使得主管過度偏向某一個概念。這種非此即彼的做法──全心全意失衡的狀態──代表企業最終會劇烈地往另一個方向擺盪回去。

〈本文選自全書 李幸臻 整理〉

作者:
黛波拉‧施洛德—索勒尼耶(Deborah Schroeder-Saulnier)



 
管理學博士,菁英領導力解決方案(Excel Leadership Solutions)總裁暨執行長,炙手可熱的高階主管管理顧問。她曾有 25 年的高階主管以及企業/產業顧問經驗,目前與企業主管密切合作,協助他們解決問題、釐清焦點,加速企業朝向重要市場、組織與領導力優先事項前進。

  她曾與多家財星五百大企業合作,包括波音公司(Boeing)、花旗集團(Citigroup)、史考特證券(Scottrade)、美國再保險集團(Reinsurance Group of America)、丹佛斯集團(Danfoss)等。索勒尼耶的公司網站為 www.excelleadershipsolutions.com,工作地點在美國密蘇里州聖路易市。

譯者簡介
郭恬君

 
師大翻譯所口譯組與英國劍橋大學教育所雙碩士,現從事全職中英會議口譯與筆譯工作。全心熱愛翻譯工作,並認為譯者不是傳聲筒,而是紀律與藝術靈魂交融的溝通橋梁。譯有《解讀大師觀點》《背叛》(合譯)、《交友網站學到的 10 堂經濟學》《群眾募資第一本實戰寶典》等書。

書名:跳脫只能二選一的矛盾思考法



出版:商周出版/城邦文化

目錄:
作者筆記 以嶄新的思維,讓不可能成為可能
用矛盾思考翻轉企業營收,或你處於谷底的人生。

前言 管理互相衝突的目標,才能創造亮眼的成果
汽車能做到馬力強又低油耗,法國人既能享受高脂鵝肝又維持心臟健康。

第一部 矛盾思考的力量

1 何謂矛盾思考?為何要進行矛盾思考?
矛盾思考是「並存」式的思維,讓我們能兼顧互相衝突的目標,不再顧此失彼。矛盾思考可以補足線性思考的不足。

2 運用矛盾思考入門
別忘記,矛盾與目標息息相關。有了目標才能突顯某一組矛盾元素存在的必要性。若想達成目標,就必須妥善管理這組矛盾。

3 挖掘組織中的矛盾
找出矛盾後,何時要二選一?何時要用並存式思維?最主要的鑑別方法在於二選一能解決急迫的問題,但若是長期的挑戰,就一定得用並存模式才能處理。

4 各階層員工都能發揮領導力
無論你在組織中位於哪個階層,都可以讓同事更了解「並且」的力量。矛盾思考能夠讓你在公司中脫穎而出,突顯你就事論事、創新思維的特質。

第二部 如何運用矛盾思考

5 畫出模型
圖像化的表現方式能幫助我們把矛盾思考的概念轉化成實用工具,用來挖掘極為創新的解決方案。

6 規劃行動步驟
在此階段,必須根據自己對企業經營環境、商機與挑戰的了解,規劃行動步驟,以走向心中理想的目標。

7 制定並運用指標,避免偏離目標
行動步驟有助完成並管理正向結果,指標則是評估風險的寶貴工具,能夠指出我們即將墜入負面深淵、必須調整行動步驟的時機。

8 尊重脈絡及複雜性
任何計畫或行動都是在特定的脈絡裡進行,會受到經濟、政治、操作性/技術性因素及社會互動影響。因此在透過矛盾思考解決問題時,千萬不能忽略所處的脈絡。

第三部 矛盾思考的成效

9 實際執行矛盾思考
運用矛盾思考的過程可以「分解」公司所面對的情況。此後,當我們把視覺模型轉化成有目的、步驟、時程、責任歸屬及目標的行動方案時,便是把分解元素再度拼成完整的圖像。

10 成功與失敗案例
成功案例都很妥善地管理關鍵矛盾,在領導、組織及文化各方面都達到均衡。

結論 以創新的解法,在新的商業世界中生存

附錄:實作步驟摘要
註釋
 

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