會議的資料分成「報告」與「提案」兩種。所謂的「報告」，指的是像「銷售業績報告書」或「市場調查報告書」這類展現結果的資料。「提案」則是像「改善業績的企畫書」或「活動的企畫書」等將自己的建議整理成書面資料。
提案一次過關的人，都知道「報告」、「提案」這兩種資料是完全不同的東西。兩者的差異在於決策者需要什麼。
決策者透過「報告」想知道的是「結果」。透過「提案」想知道的是「解決方案」。
「報告」的架構為「計畫」→「結果」的順序。以「銷售業績報告書」為例，即為「銷售目標（計畫）為每月1500 個」→「本月的銷售成績（結果）為1683 個，達成目標」。
若為「市場調查報告書」，則是「這次的調查計畫是為了掌握市場規模與競爭對手的動向」→「調查結果指出，市場規模為1500 億日圓，沒有太強大的競爭對手，市占率前五名的公司只占了市場的三成左右，還有介入的空間」。
「提案」的架構則以「問題癥結」→「解決方案」為順序。以「改善業績企畫書」為例，即為「業績不見起色的問題在於開發新客戶的動作太慢」→「解決方案是成立專門開
發新客戶的單位」。
如果是「活動企畫書」，則以「促銷活動的問題在於以只有打廣告，無法讓客戶感受到服務的優點」→「解決方案是要舉辦讓使用者能實際的感受到商品的活動」為順序。
由此可見，以要寫進資料裡的內容來說，光是意識到上司要的是「結果」還是「解決方案」，就能提升製作資料的技術。
可惜的是，在「提案」這一塊，經常可以看到缺乏「解決方案」的問題。以前某營業單位的部長曾經對各分店的負責人做出「針對今年沒做出結果的部分，提出明年的解決方案，整理成資料」的指示，因為考慮到明年的解決方案，所以這是「提案」。
失敗的提報通常會缺乏具體的解決方案，具體的例子如下。
某家分店製作的提案，先是顯示本年度的計畫及結果：
「相對於13 億日圓的營業額目標，本年度只有11 億日圓，未達成目標」，接著是「明年一定要達成13 億日圓的營業額目標！」最後則是「以新客戶貢獻4 億日圓、老客戶貢獻9億日圓為目標」的內容。
只提到明年的預期目標，卻未提及要如何解決未達成目標的問題，若問那位分店的負責人：「你認為具體的解決方案是什麼？」也只會得到「盡全力讓新客戶、老客戶消費」的口號，完全稱不上具體的解決方案。
像是「選出二名業務員專門負責開發新客戶，讓他們集中火力拜訪新客戶」或是「雇用派遣人員，請他們代為處理報價作業，藉此增加業務員向老客戶提案的時間」，才是具體的解決方案。
首先要搞清楚自己提案的資料是「報告」還是「提案」—此舉可以說是一次就過關的第一步。
