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日商顧問狂推提案一次就過的技術

2018-10-01 16:03

會議的資料分成「報告」與「提案」兩種。所謂的「報告」,指的是像「銷售業績報告書」或「市場調查報告書」這類展現結果的資料。「提案」則是像「改善業績的企畫書」或「活動的企畫書」等將自己的建議整理成書面資料。

提案一次過關的人,都知道「報告」、「提案」這兩種資料是完全不同的東西。兩者的差異在於決策者需要什麼。

決策者透過「報告」想知道的是「結果」。透過「提案」想知道的是「解決方案」

「報告」的架構為「計畫」→「結果」的順序。以「銷售業績報告書」為例,即為「銷售目標(計畫)為每月1500 個」→「本月的銷售成績(結果)為1683 個,達成目標」。

若為「市場調查報告書」,則是「這次的調查計畫是為了掌握市場規模與競爭對手的動向」→「調查結果指出,市場規模為1500 億日圓,沒有太強大的競爭對手,市占率前五名的公司只占了市場的三成左右,還有介入的空間」。

「提案」的架構則以「問題癥結」→「解決方案」為順序。以「改善業績企畫書」為例,即為「業績不見起色的問題在於開發新客戶的動作太慢」→「解決方案是成立專門開

發新客戶的單位」。

如果是「活動企畫書」,則以「促銷活動的問題在於以只有打廣告,無法讓客戶感受到服務的優點」→「解決方案是要舉辦讓使用者能實際的感受到商品的活動」為順序。

由此可見,以要寫進資料裡的內容來說,光是意識到上司要的是「結果」還是「解決方案」,就能提升製作資料的技術。

可惜的是,在「提案」這一塊,經常可以看到缺乏「解決方案」的問題。以前某營業單位的部長曾經對各分店的負責人做出「針對今年沒做出結果的部分,提出明年的解決方案,整理成資料」的指示,因為考慮到明年的解決方案,所以這是「提案」。

失敗的提報通常會缺乏具體的解決方案,具體的例子如下。

某家分店製作的提案,先是顯示本年度的計畫及結果:

「相對於13 億日圓的營業額目標,本年度只有11 億日圓,未達成目標」,接著是「明年一定要達成13 億日圓的營業額目標!」最後則是「以新客戶貢獻4 億日圓、老客戶貢獻9億日圓為目標」的內容。

只提到明年的預期目標,卻未提及要如何解決未達成目標的問題,若問那位分店的負責人:「你認為具體的解決方案是什麼?」也只會得到「盡全力讓新客戶、老客戶消費」的口號,完全稱不上具體的解決方案。

像是「選出二名業務員專門負責開發新客戶,讓他們集中火力拜訪新客戶」或是「雇用派遣人員,請他們代為處理報價作業,藉此增加業務員向老客戶提案的時間」,才是具體的解決方案。

首先要搞清楚自己提案的資料是「報告」還是「提案」—此舉可以說是一次就過關的第一步。

 

日商顧問狂推提案一次就過的技術

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