這世界變化快。企業要面對瞬息萬變的環境，最快的辦法就是透過購併；但根據一份研究指出，購併案的失敗率高達六十至七十％之間。
Daimler-Benz於一九九八年買下克萊斯勒汽車，十年後再出售，一買一賣之間，增加了高達三二○億美元的隱含損失，相當於台積電市值的六成。
儘管購併失敗比比皆是，但購併案件及規模卻持續成長。今年以來，全球宣布的購併案金額便高達二．二兆美元；預計到年底，購併金額很可能倍增 四至五兆美元間。姑且不論風險，日益發燒的購併又是一個全球化的例證。
日前戴爾宣布將透過沃爾瑪（Wal-Mart）來銷售電腦，此舉形同承認其獨特的直銷營運模式已遇到瓶頸。戴爾透過直銷模式壓低成本，賺進大把銀子，卻始終切不進消費者市場這一塊。戴爾的企業客戶在線上購買低成本PC，但科技股泡沫後，企業購買力大降，消費者的買氣卻直線上升，大部分消費者在買電腦前，都希望能實際操作一下。而自○五年底起，筆記型電腦的銷量更超越桌上型電腦，戴爾的困境可以想見。
宏碁近年經營績效頗佳，也從不掩飾其策略性購併野心，那宏碁有可能考慮買下戴爾嗎？戴爾市值五八○億美元，宏碁為四十四億美元，兩者相差十二倍，宏碁買戴爾的可能性幾乎不存在。但我認為，這種以小買大的手法，不就是融資收購（LBO）的精神嗎？
若要以市值對決，私募股權基金本身的資本與被購併對象的規模相比，簡直是小巫見大巫，但此舉並未遮掩他們在國際資本市場的豐功偉業。像宏碁這樣的公司若能和私募股權基金合作，或善用其技術，極有可能奪下全球PC市場的龍頭寶座；可惜，台灣在購併方面的經驗十分貧乏，購併數量及規模少得可憐。而在融資收購方面，眼前美國橡樹資本（Oaktree Capital）能否成功以融資收購復盛一案，將是市場注目的焦點。
面對強勢的中國經濟，台灣卻採取閉鎖政策，以至面臨區域經濟邊緣化的威脅；如今在全球經濟體整合過程中，台灣不能再被邊緣化了。過去台灣的優勢在於中小企業，但時空背景已不同，明日的企業需要的是主導全球市場的力量，而購併雖然不是惟一的方法，但卻是快速
打開國際知名度的重要管道。
成功的購併，需要豐富的經驗與基礎建設支援，如律師、會計師、經理人，特別是主管機關，也必須精通此道。但是如何跨出第一步？為了學習經驗，最安全也是最痛苦的作法，便是先成為購併目標，放手讓國外私募基金收購一些台灣的重要公司，或許可借此快速學習國際級領導企業的經營技術；而這樣的交易，肯定是值得的。
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