這幾個月來，全球企業界陸續傳出各種「壞消息」，無論是新興的電信、通訊、網路等科技產業，還是既有的汽車、石油、製造等傳統產業，裁員、關閉的事件不斷，看得一般民眾人心惶惶，也擔憂景氣是否不再。
大環境不佳，企業受到「壞消息」的打擊，公司股價重挫不說，連帶地，也使得不少投資人荷包嚴重縮水，彷彿一切陷入低迷的氣氛當中。當警訊出現、危機來臨時，企業該如何面對，成了公司領導人首要解決的問題，也是決定企業日後生死的關鍵因素。
事實上，企業經營之道隨著時代的變遷而有所改變，特別是進入網際網路的十倍速時代之後，往往一瞬間，當下所做的一個決策，就能寫下重要的歷史，助公司邁向成功之路。
只不過，有些企業領導人面對新世代害怕改變，也不願意改變，總以為過去成功的經歷， 必能適用於今天和未來， 因此， 死抱著過去成功的經營模式(Business Model )，去面對新興的商場。
過去的成功，自然不能保證以後的成功，以如此「老大」的心態競逐商界，極有可能埋下日後失敗的因子。站在二十一世紀，從團隊領導的角度來看，「能夠很快下決心地自廢武功」，把以往不適用的觀念和做法全部拋棄掉，進而採行最有競爭力的經營方法，必能增加在商場上的優勢。
俗話說：「有捨必有得」，企業經營也是一樣，要能忍痛丟掉過時的管理和策略，並不容易，但一旦全盤改革，找出屬於自己的利基點，努力去深耕，相信一定有成功的機會。
跨入網路新紀元，企業界面對的挑戰，可以分為以下幾個大層面。首先，最可能遭遇的，便是和客戶往來間關係的改變。
以前，交易是否能談成，價格常常是最重要的因素，價錢越便宜，企業就越有競爭優勢。到了現在，很顯然的，價格已不是唯一考量，客戶更關心的可能是其他方面的問題，像是交貨時間能不能快一點、維修系統好不好、後續服務完不完整等等相關的細節。
又好比，以前做生意最基本的手法，是請對方去喝花酒，拚命套交情、講關係，現在若只靠這一套，只怕不管用了，因為企業負責人面對全球性的競爭市場，成天絞盡腦汁思考競爭策略，哪有時間花在喝酒上。
由此看來，企業和客戶的關係，不再是單一因素所能左右，而是多種因素的融合，企業必須有此認知，才能在競爭激烈的環境中，突出優勢，比對手早一步贏得訂單。更精準地說，企業和客戶的關係，不再只是一買一賣動作完成而已，企業要永續經營，就要想辦法變成客戶的夥伴，幫助他成長，讓他茁壯，甚至雙方變成一種相互依存的關係，有你就有我，有我也一定有你，釀成一種新的合作關係。
企業所面臨的第二個改變，是和供應商之間的關係。舉一個最常見的例子，以前，企業採購工作做得很好，就是意味著採購人員很會殺價，很會幫公司省錢，省下一大筆營運成本，但專業知識可能不太夠，在一些舊企業，採購甚至還必須是「心腹」級的員工才能擔任的。
如今，「只會殺價」的採購經營模式，不再受到讚揚，對公司整體所帶來的效用，也不見得是最大的，因為採購牽涉的範圍極廣，除了價錢之外，從商品品質到售後服務，到附加價值的效益等，各個環節反而比價錢本身還重要。
有些舊企業不能體會到這個觀念，依舊以價錢為唯一考量，最後，竟造成了採購反倒成為阻礙企業成長的最大瓶頸，這是相當可惜的。
反過來看，站在供應商的立場，觀察到和企業間關係的微妙變化之後，就要努力調適自己的角色，充實專業知識，時時刻刻關心企業的需求，甚至早一步發覺企業的需求，提出建議，進而創造商機與利潤。
目前國內存在各種代理商，同樣一個國際知名品牌，在台灣可能有三家以上的代理商，那麼，為何其中一家能獨占鰲頭，吃下市場大餅，其他幾家只能分食一小塊呢？
答案很簡單，就是成功的代理商已認知到自己的定位和角色，不單單只是一個賣商品的代理商而已，而是和原廠維持著良好的關係，以舉辦教育訓練、研討會、產品說明會等種種方式，向外界積極推銷產品，增加品牌知名度，不但完全顯現出代理商的價值，也成功地成為原廠的手跟腳，展現了原廠的企業精神。
我在七年前，曾經看過一篇報告，談的主題是產業線性式的解體過程，這個概念是指，以前一家公司可能同時包辦所有科技產業的相關產品，但隨著產業的細緻化與分工化，各個項目的不同產業逐漸切出，像是可能只專做磁碟機，或只專做資料庫，商機切得越細，提供相關服務的公司就越多。
產業是無時無刻都在變化，日子一久，這些越切越細的產業，也會發生整合，進一步帶動另外的商機，屆時，各個公司策略聯盟或合作的情況越常發生，會設法將公司營運推向最有效率的方式。
台灣企業家在此變化劇烈的情勢下，要能體會到自己的機會點在哪裡，走出獨特的一條路，才不至於因趕不上時代的變化，而淪為被淘汰的命運。
其實，企業的成長過程中，難免會遇到一些高低潮，端視潮水來臨時，如何去面對、解決。我看過一部電影說到一對夫妻，結婚十五年來，每天都會問彼此今天生活中最高興及最沮喪的事情，互相溝通，然後進行安慰、勉勵。他們視高興及沮喪為一平常事。企業也一樣，必須每天自身反省、思考，是不是有什麼值得改進的地方，是不是又有什麼可以再進一步修正之處，好為整個公司，以及社會、國家帶來最大的貢獻。
用人的生命周期來說，每五年就進入不同的階段，隨著年紀的增長，工作生涯、價值觀都會有些變化，商場上就不一樣了，競爭是二十四小時不眠不休地在發生，在瞬息萬變間，嗅覺靈敏的企業領導人，可能在每一分每一秒都有不同的想法，就要隨時隨地因地制宜，進行策略上的修正。
這幾年來，台灣產業之所以能夠在國際舞台上占有一席之地，是因為台灣有幾個胸懷大志，非「第一」不做的企業領導人，包括：台積電的董事長張忠謀、趨勢科技執行長張明正等人，都是因為立志要當世界第一，才築夢踏實，最後真正坐上了世界第一的寶座。
曾有企業負責人說：「要當世界第一很難。」但問題的真正核心，應該還是在於有沒有當世界第一的願景和勇氣，如果從沒想過要當世界第一的念頭，當然也就不會有成為全球霸主的計畫，那麼，世界第一只不過是個既遙遠、又不可能達成的夢想。
大家都知道最有名的自行車牌子是捷安特，看看捷安特的英文名字 Giant，意指「巨人」，就知道捷安特當初成立時，是多麼地懷抱著大志，非世界自行車業的巨人不當。
現在，當國人出國玩，特別是到了注重環保，普遍以自行車代步的歐洲國家，如荷蘭、比利時等，都會發現外國人騎的自行車牌子，正是我國土產的捷安特，不僅感到興奮，也替捷安特能夠揚眉國際而覺得驕傲。
所以，企業要成長、要進步，心的力量最重要，是成功的最大動力。以思科為例，五年前，提到網路公司時，思科還只是名單之一，但思科看到了網路的前景，預估未來前景可期，決心全面 e 化以因應未來成長，展開了一連串 e 化的行動。
當時，思科還不是網路電信設備製造商的大廠，股價也一直停滯，等於是面臨了一些挑戰。但思科並沒有因此卻步，在一片不景氣聲中，反想藉此機會進行內部改革，提高員工的生產力，替公司奠定更具競爭力的基礎。
決心 e 化之後，我們的願景便是從頭到腳要徹底 e 化。落實在具體的行動上，我們節省成本，利用網路開會，少了人事的時間成本及往來的花費，同時也減少公文，全改採電子郵件，一切公告都在網路上處理。
由於我們 e 化的基礎建設做得很好， 使得思科不但沒像同業般因受不了產業的「寒冬」而大幅裁員，反倒能將公司的底子打得很扎實，好為迎接未來的挑戰做好各種準備。
很多同業看到思科的徹底 e 化，都嚇了一大跳。 大環境不佳時，也許裁員是不可避免的動作，是為了在股東面前交代得過去，但裁員一定正確嗎？像思科，正因為沒有裁員，加速競爭能力，才能等到景氣復甦時展現最佳的實力。
所以，常常有人說，一家公司體質究竟好不好，可以從大環境很糟的時候觀察出來，如果情況真的是糟透了，但這家公司不但能撐得住，還可以厚植實力，就表示將來更有機會成功。「最艱困的年代，越能看出企業的能耐」，就是這個意思。
想要度過景氣寒冬，企業領導人成了最關鍵的重要人物。掌握趨勢，自是當務之急，而趨勢能否觀察得透徹，又得視領導人的「功力」；掌握趨勢之後，接下來，就不能害怕改變，要適時地進行內、外部的調整。
同時，企業領導人還要設法激發同仁的意志，告訴同事，即使在不景氣的年代，也要養精蓄銳、自我充實，千萬不能因整體環境欠佳，而頹廢喪志，還是要保有當初在意氣風發時的雄心壯志。
如何在不影響企業成本的考量下加速競爭力，相信是每一個企業領導人不得不思考的問題。而股市分析師和一般投資大眾，在最不景氣的年代，看出一家公司的韌性，就可作為投資的參考依據。
總之，危機就是轉機，企業成長的過程中，必會遭遇不少危機，熬得過，就有可能是贏家，熬不過，問題必定叢生，在制定公司未來發展方向時，有遠見的企業負責人，不害怕改變，不避諱承認一時的失敗，就有可能化危機為成功的轉機。
前一陣子，國內企業界最熱門的話題，莫過於宏碁集團傳出危機，雖然宏碁集團負責人施振榮宣布的組織調整圖，引起外界不同解讀，但施振榮在公開場合認錯的勇氣，卻非一般企業家所能比得上的，這種謙虛恭讓的特質，讓人看到了企業家勇於反省的能力。
只是，認錯之後，能否再創企業第二春，掌握到更新的產業趨勢，是後續值得觀察的重點，也是投資人最關心的話題。
企業的成長，就像永不停歇的馬車一樣，直往前方奔走，坐上馬車上的領導人，要眼觀四面、耳聽八方，將企業帶領至最平坦的康莊大道。(孫永祥為思科台灣分公司總經理，電子郵件為 lasun@cisco.com )
