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分裂與繁殖 P.78 

分裂與繁殖 P.78 

對台灣的資訊業而言,生存與競爭的利基不在規模,而在繁衍能力。

每個產業、每家公司,因為內部結構的轉變與需要,必須不停地繁衍。發展技術、做產品的公司尤其如此, 所以我們會看到國外的諾基亞( Nokia 〉 、國際商業事務機器( IBM 〉 、台灣的廣達與宏碁,多年來一直在進行分裂與繁殖。 這個產業與企業的進化論,意味著跟不上時代者,必遭淘汰。

但企業的分裂與繁衍如何進行?歸納實際案例,約有四種進行方式。第一種方式是,在同一個技術上不斷精進與擴充,最典型的例子就是電腦的心臟||中央處理器( Central Processing Unit,CPU 〉 ,其運轉處理的速度從每兩、三年加快一倍,到現在幾乎不到一年就可以再加快一倍。而這種加速前進的力道遠比汽車引擎的馬力不知快上多少倍。

而事實上不只 CPU,包括記憶體、顯示器、輸入器、播放器、軟體與服務等各個領域, 以及為電腦、 手機、 遊戲機、 個人數位助理器( Personal Digital Assistance,PDA 〉 所設計的 CPU,也都會不停地蛻變精進、擴充運用,並帶來無限的商機。

第二種方式是,讓多種技術同時到一個市場上競爭。就以顯示器為例,除了最常見的陰極射線管( CRT 〉 顯示器之外,還有液晶顯示器( LCD 〉 、電致變色顯示器( ECD 〉 、發光型的等離子體顯示器( PDP 〉 、 場致顯示器( FED 〉 、發光二極體顯示器( LED 〉 、高分子或聚合體發光顯示器( LEP 〉 等,甚至連投影機也應該被歸為顯示設備之列。

這些顯示器大都在互相競爭、互相取代,雖然哪一個會是市場主流,誰也不敢說,以致每一種顯示器的研發都變成了一種賭博,但如果與新興的資訊科技產品(Information Technology,IT 〉 結合, 讓消費者對於顯示器的使用,從固定場所延伸到行動隨身,等於為自己開創出一個嶄新的商機。

第三種方式是,組合式的繁衍,也就是結合不同產業的核心零元件的創意組合。例如手錶加上個人數位助聽器( PDA〉 、玩具加上晶片;又如外表是眼鏡,但其實是一種 LCD,這也不失為一個可拓展的創新領域。

第四種方式,則要靠殺手級( Killer Application 〉 技術或產品的出現,最具代表性的就是日本最大的行動電話網絡業者 NTT Do Co Mo, 它是全球第一家推出 i-mode 服務的公司,在其推出的首創新服務中,行動電話用戶可以利用手機上網、收發電子郵件,並參與多種電子商務活動。 NTT Do Co Mo 因為這項服務,而攻下五七%的市占率。

數位相機也算是另外一個代表,以數位相機所設計的功能,其實已不在與傳統相機競爭,而是另闢一個市場,所以數位相機除了拍攝功能外,還可與手機、電腦連結,以能編輯或立即傳輸發送。

目前雖已知有企業分別以四種方式進行分裂、繁殖,而透過如此的演化,為產業與企業帶來為數眾多的選擇,猶如面對一張大樂透的簽注單,不禁有無從選擇的迷惘與困擾,並會重新思考,分裂與繁殖對資訊業,尤其是台灣的資訊業有什麼樣的影響與意義?我認為這有四層意義。

第一層是,IT 是所有產業中進化速度最快、繁殖力最強的。 當然精選並專攻單一領域固然可以成為單元領域的領導廠商,只是資訊產品與技術一代勝過一代,全球資訊大廠無不在已具競爭優勢的領域之外,同步投資新單位領域,並準備下一波的攻擊。

只是,企業或產業之所以會繁殖,表示市場有新的需求,但對於資源有限的新創公司( Start-up 〉 ,只能單點創新突破。而機會在哪?就在新技術、服務、產品、內容,以及這四項的各種交叉與變化的組合。不過,在繁殖速度越來越快的時代,新創公司因應的彈性與靈活性不但好過以往,也好過規模大的企業。而這正是台灣業者最有利也最能掌握的機會。

另一方面,在每一次產業變化的波段中,企業所須具備的競爭條件不一樣,也因此每一波主流公司會不一樣,所以每隔一段時間就會崛起好多公司,同時也會「掛掉」幾家公司。

由於新興的小公司對繁衍的新技術掌握能力快,所以也都能在極短時間內發展到一定的規模,甚至成為這個新興領域裡的世界級領先者,但這樣的公司卻也會很快地面臨到資金或管理上的瓶頸,此時被視為反應慢的大企業如 IBM、英特爾(Intel 〉 就會適時地出面購併了。

有位電子業董事長對一般企業與新興企業的比喻很有趣:一般企業的經營者對於企業的發展很像在打高爾夫球,推桿前總要想上老半天,因為要謀定而後動,所以是自己給自己壓力;但新興企業的經營者對於公司的發展就像在打網球,根本不可能想清楚了才上場,而上了場也根本沒時間想清楚,因為人家把球打給你,你就要馬上打回去,所以要跟著球跑、也跟著客戶跑。

這兩種運動都不錯,都有益健康,但打高爾夫球要有本錢,打網球則需要的是衝勁。而台灣業者的屬性似乎比較適合後者。

不過在掌握新技術或走到一個新市場時,風險也相對較大,所以通常在產業的產品規格和標準尚未建立時,台灣業者就會觀望,直到成長穩定才介入;而美國企業或資本雄厚的企業,則往往在技術或產品研發的初期就投入了。雖然台灣業者介入時間較晚,但台灣業者厲害的地方在於,介入及介入後接棒所花的時間非常短,而這也成為一種核心競爭力。

最後要談的是,處於繁衍中的企業,其所建構的商業模型( Business Model 〉 也與以往不同。 舉個例子來說, 一九八六年時,個人電腦剛推出時,就有人問IBM 要怎麼賣, 結果 IBM 的業務人員坦承不會賣,因為以前賣的是一台一千萬美元的大機器,現在要他去賣一台不到二十萬元的小機器,當然就不知道怎麼賣。因為生產技術進步,使得產品改變,銷售模式也就不會一樣。所以,掌握新產品特性的戴爾( Dell 〉 才會後來居上。

對於台灣業者來說,儘管在新技術、新產品,乃至新市場的掌握速度很快,但在進入了後 PC 時代,就應該要更重視工業設計。就以發展最快的手機來說,雖然技術與功能日新月異,但有時產品的價差居然只在於表面電鍍的品質。這方面日系廠商就掌握得很好,所以可以看到市場上,表面電鍍品質好的手機,看起來既炫又有吸引力,其賣相與價值往往比內部 CPU 還大。

其次是台灣對於研發新創的投資比重仍然不夠,因為不夠,就無法開創市場,無法成為規格的制定者、無法成為市場的領導者,而只能做個跟班。另外,在繁衍過程中,因為不知道哪個市場會變大,因此就需要有科學依據的輔助工具,其中最有效卻也是台灣最缺乏的就是,應用研究、需求工程研究。

再以手機為例,日本對於市場或所謂消費者的需求非常重視,因此會透過調查研究來發展新技術的應用方向。 其實就技術而言,手機上的 CPU 並沒有完全發揮效能,結果日本手機業者重視的,反而是外觀上的輕薄短小、螢幕色彩、鍵盤好用與否,以及電力是否夠久等元素,原因就是,這是消費者需要和喜歡的。

消費者需要什麼?喜歡什麼?久未與消費者接觸的台灣業者,或許是該跨出第一步的時候了。

(陳清文現為拓墣產業研究所所長,電子信箱是CW@mail.2300.com.tw〉


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