讓下屬不由得認為「到底是非做不可的事，還是有空再做就好的事，主管說的話真難懂」。對於不確定的指示，只會站在對自己有利的立場解釋。
下屬總把自己的職務範圍想得太狹窄
下屬會希望主管明確指出自己的職務範圍。若主管指定去做的工作不在自己認定的職務範圍內，下屬就會覺得麻煩。
事實上，這種麻煩事經常會發生，因為下屬總認為自己的職務範圍沒那麼大，主管卻正好相反，往往有擴大下屬職務範圍的傾向。會出現這種差異，是因為雙方站在不同立場的緣故。
舉例來說，大家可以想像一下棒球的守備。假設有份工作是「守備左外野」。身為下屬的球員對這份工作的定義多半是「從這裡到那裡屬於左外野的範圍，只要守好這裡就是我的工作」。相對來說，身為主管的教練則認為「為了避免左外野方向的球被擊中，你的工作是盡力做所有可能做到的事」。立場的不同，讓兩人之間的認同產生差異。
下屬的想法是「只想穩穩守住自己職務範圍」。對此，我無法一概而論地否定。可是，主管為了達到「贏得勝利」的目的，進而對下屬提出任何要求，這樣的立場我也不是不能理解。為了弭平雙方認同的差異，讓我們重新好好思考如何分配職務吧。
不要按照業務內容區分，而是按照「目的」區分
用業務內容來區分，容易打出落在外野與內野之間模糊地帶的球。
比方說，一間公司的業務部門分成兩個課，各自有一位業務助理。若按照業務內容區分職務，Ａ小姐負責的就是「與第一課相關的工作」，Ｂ小姐的則是「與第二課相關的工作」。在這樣的狀況下，當所有業務員都出門跑業務時，突然有位新客戶打電話來詢問業務事宜。這時，接電話的不管是Ａ小姐還是Ｂ小姐，兩人或許都會產生「這是我的工作嗎？」的疑問。因為，她們不知道這位新客戶的業務該由哪一課負責。
那麼，若是下面這樣的情形呢？不以業務內容區分職務，而是以業務目的來區分。如此一來，Ａ小姐的職務成了「支援一切能幫助第一課提高業績的工作」，Ｂ小姐則是「支援一切能幫助第二課提高業績的工作」。只要能達到上述目的的工作，就在她們各自的職責範圍內。
試著回頭想想剛才那通電話吧。這位新客戶可能帶來的新合約，無論對Ａ小姐或對Ｂ小姐而言，都有可能幫助自己所屬部門提高業績。這麼一想，必然就會認同那是「自己的工作」了。
在某種情形下，這種區分工作的方式或許會造成兩位業助搶工作的事態。可是，那並不完全是壞事。與其讓職務落在模糊地帶，不如由某人搶先擊出好球。
對下屬而言，或許比較希望清楚區分職責所在吧。那樣不但自己該做的工作很明確，也不用思考太多。
然而，訓練員工一邊思考目的一邊工作是很重要的。請讓下屬們從「為了讓團隊贏得勝利，自己能做什麼？」開始思考吧。
所謂的職務分配，說起來本就是這麼回事。同時也別忘了，當下屬願意主動拓展自身業務範圍時，主管該做的是給予高度評價，引導下屬思考如何擴大自己的職務，這樣對團隊才有好處。
重點
以目的決定如何區分職務。
對主動拓展業務範圍的下屬給予高度評價。
希望主管做出具體的指示
不確定的指示下屬聽不到
最近，作風溫和的主管愈來愈多。即使是對下屬做下指示時，也會用拐彎抹角的語氣說：「我知道你很忙，如果可以的話請幫我做這個。」
然而，下屬卻完全不懂主管的客套，只會照字面解釋成「等自己有空的時候再幫主管做就行了，如果沒空也可以不必做」。聽在下屬耳中，那不是「指示」，而是「拜託」。這麼一來，就算下屬沒做到，也覺得不關自己的事。即使主管問：「上次拜託你那件事辦得怎麼樣了？」也會理直氣壯地回答：「因為我很忙，所以沒去做」。
下屬固然有錯，但主管的指示方式也有問題。讓下屬不由得認為「到底是非做不可的事，還是有空再做就好的事，主管說的話真難懂」。對於不確定的指示，只會站在對自己有利的立場解釋，這就是下屬的通病。
對下屬做指示時的三大重點
做指示時有三個原則。第一是「明確指出目標」。所謂的目標，指的就是交件日期和對品質的要求。明確指出「到什麼時候為止，要做到何種程度」。
比方說，總務課長指示中堅社員製作內部員工用的ＩＤ卡使用手冊。這時，課長的指示就應該要是「請在下個月二十號前做出這次最新引進給員工使用的ＩＤ卡使用手冊。我希望看到的完成度，是連新進員工看了都能明白的東西。」
第二個原則是「指定做法」。關於做法的指定，必須配合下屬對工作的熟練度來決定。給新進員工自主思考或放手去做的範圍較小，對中堅或老手員工則頂多指示「至少要做到某某程度」即可，盡可能減少限制，給予他們較大的自由發揮空間。
以製作使用手冊這件事為例，當對方是中堅員工時，就不需限制太多，只要告訴他「包括目錄、章節和每一頁的字數等手冊內容，希望可以與上次做的會議室預約系統統一格式。至於其他內容就交給你決定了。」
最後，第三個原則是「做出正面、肯定的指示」。舉例來說，對負責製作使用手冊的下屬說「不要全都是文字」，就屬於「負面、否定的指示」。「不要做～」的否定指示，直覺上不易理解，接受指示的人很難將之轉換為實際行動。同樣的指示，肯定的說法會是「請多放一些圖片和圖解」，如此一來，該做什麼就很明確。
只要按照這些原則做出指示，相信下屬不會再抱怨「主管都不做出具體的指示」了。
附帶一提，對下屬做出指示時，最忌諱的就是「聽得懂我的意思嗎？」這句話。被主管這麼一說，大部分的下屬都會產生「主管在跩什麼啊」、「瞧不起人嗎」的不愉快感覺。
主管的本意或許只是想確認，並沒有惡意，聽在下屬耳中卻很刺耳。主管若想確認，建議可以用「到這邊為止有沒有不清楚的地方」之類的問法。
重點
下指示時勿忘以下三件事：「目標」（交件日期與對品質的要求）、「做法」（配合下屬的熟練度）、「肯定的表現方式」。
希望主管善於與其他部門談判
下屬的工作受主管的談判能力左右
在一間公司裡，一定有利害關係對立的部門。
舉個例子，業務部門和製造部門就是如此。為了達成客戶的要求，業務部門的工作，會朝「將交期提前」的方向運作。這麼一來，就會使製造部門受到被迫「縮短工作時程」之苦。相反地，若不勉強製造部門提早趕出商品，業務部門的業績就會下滑。
遇到這種情形時，部門主管的談判能力將是左右大局的關鍵。談判能力差的部門，總是得吞下不利的工作條件，下屬容易產生不滿：「為什麼總是我們部門被迫接受不利的條件，真希望主管的談判能力高一點。」
除了業務部門與製造部門之外，一間公司裡隨處都可看見彼此利害衝突的組織結構。對大部分的下屬而言，主管的談判力和自己的工作直接相關，主管能否提高談判能力，對下屬而言，乃是極為迫切的需求。
部門間的談判原則是雙贏
主管在部門間談判時的能力高，能為下屬省下很多麻煩。可是，即使談判成功，也往往無法長久持續。因為公司內部的談判隨時都在發生，若某個部門老是佔上風，長久下來，被佔便宜的部門就會累積許多不滿，漸漸採取不合作的態度。所以，在談判時也不該永遠只求自己的部門獲益。
談判的原則是「雙贏」，大家對這個詞彙應該不陌生。真正有能力的管理職，在談判時該做的，是找出雙方都能接受的折損點。
「我明白了，上次貴部門接受敝部門無理的要求，這次該輪到敝部門想辦法了。」抱持這種態度，建立彼此之間有來有往的健全制度，才是理想狀態。
問題是，就算我方願意展現這種態度，也可能遇到對方一味想佔上風的情形。面對這種對手時，最有效的策略是「做出新的選項」。比方說，業務部門希望製造部門兩星期趕出商品，製造部門的設定卻是四星期。這種時候，可以想到的解決方法有以下三種：
．同意業務部門容易簽約成功的兩星期。
．同意不勉強製造部門趕工的四星期。
．彼此各退一步，取中間值的三星期。
然而，選項真的只有這些嗎？優秀的談判者永遠都懂得摸索解決方法的新選項。
談判能力高的人會提議「業務部門想穩拿這筆訂單，製造部門不想勉強趕工。既然如此，讓我們一起想想，是否有讓雙方都能接受的答案吧。」結果，在討論中或許會出現「這次不在公司內部製造，而是轉發外包」的選項。於是，業務部致力於取得客戶對外包的同意，製造部門則致力於監督和指導外包業者的品質管理。一個雙方都能接受的解決方案就此誕生。
談判時，雙方都明示各自的立場，表達各自的意見後，往往能想出另一個新的選項，將事情順利解決。結果，雙方都成了贏家，實現「雙贏局面」。
公司裡每天都會出現部門間對立的狀況，愈是這種時候，愈該試著改變觀點，思考「並不是不能理解對方的立場，既然如此，就想想有沒有別條路可走吧」。請在這樣的反覆磨練中，提高自己的談判能力吧。這麼做，你一定能成為一位深受下屬信賴的主管。
重點
和其他部門談判時，以雙贏為目標。
彼此明示立場，表達意見，找出解決問題的新選項。
〈本文選自全書 李幸臻 整理〉
作者：
濱田秀彥
一九六○年出生於東京。畢業於早稻田大學教育學部。
曾任職於住宅改建公司，並當上該公司最年輕的分店長。其後，轉職進入大型人力開發公司，在成為頂尖業務員的同時，也學會如何教育員工的方法與訣竅。
一九九六年獨立創業，現在是經營溝通技巧的研習講師，針對分層教育、提案技巧、表達方式等不同領域，一年舉辦超過一百五十場課程。至今指導過的商務人士超過一萬七千人。
書名：下屬都在仰望你，主管怎能不爭氣！下屬不說，但主管一定要知道的50件事
出版：商周出版／城邦文化
目錄：
專文推薦 部屬不要你管，只要你懂
前言 大部分的主管，仍在不明白下屬對自己有何要求的狀況下管理團隊
第一章 身為人生的前輩，具備使人尊敬的「人格力量」
01 希望主管是強者
02 遇到危機時，希望主管臨危不亂
03 希望主管嚴以律己
04 希望主管大器，有包容力
05 希望主管不要將自己情緒好惡帶到工作上
06 希望主管能說「交給我就行了」
07 希望主管展現堅定的態度
08 希望主管有廣泛的人脈
09 希望主管表現出游刃有餘的一面
10 希望主管對工作燃燒熱情
11 希望主管有時尚品味
12 希望主管能說「有什麼事我負責」
第二章 身為主管，具備能統整團隊，執行專業的「工作能力」
13 希望主管有先見之明
14 希望主管能提示明確願景
15 希望主管設定合理的目標
16 希望主管交付工作的範圍明確
17 希望主管做出具體的指示
18 希望主管迅速做出判斷
19 希望交期前主管不要催促
20 希望主管善於與其他部門談判
21 希望主管提昇電腦技能
22 希望主管擁有下屬業務的專業知識
23 希望主管展現身為專業人士的工作態度
第三章 具備「職場能力」，為團隊成員打造得心應手的工作環境
24 希望主管更常待在位子上
25 希望主管好好聽進下屬說的話
26 希望打招呼時主管有所回應
27 希望主管不要頻繁要求下屬報告、聯絡、商量
28 希望主管不要對下屬有所隱瞞
29 希望主管告知下屬工作忙碌的原因
30 希望主管說話簡潔扼要
31 希望主管公平
32 希望主管理解各自立場
33 希望主管對高層強調下屬的努力
34 希望主管不要推翻眾人決定的事
35 希望主管不要「申請加入臉書好友」
36 希望主管善用女性員工
37 希望主管隨時能上場救火
38 希望主管能確實糾正破壞紀律的下屬
第四章 具備激發下屬的工作意願，協助下屬更上一層樓的「育成能力」
39 希望主管不吝讚美、不吝認同
40 希望主管該罵就要罵
41 希望主管懂得慰勞下屬
42 希望主管刺激下屬工作意願
43 希望主管能放手將工作交給下屬
44 希望主管綜觀工作整體後才給評價
45 希望主管看重每個人的特性
46 希望主管明確表達期待
47 希望主管指導更多工作
48 希望主管能有計畫性地指導
49 希望主管給予機會
50 下屬想要好的教練型主管
結語
