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統一流通次集團 完全侵入你的生活 p.70

統一流通次集團 完全侵入你的生活 p.70

李建興、石品成、盧麗玉

生活消費

李嘉誠跨海搶進 郭台銘高調布局

2007-06-14 15:56

以統一超商為首的統一流通次集團,隨著母集團的夢時代購物中心、統一阪急百貨和Marks&Spencer開幕,正式跨足百貨業。這支零售通路大軍,包辦台灣人生活所需,年營收破2000億元,攻城略地,版圖更形擴大。

「小姐!關東煮多少錢?我還要繳水電費,還有、還有,這些要寄宅急便!」兩年前學成歸國的Sunny,是位典型的職業婦女。周五凌晨,身兼數職的她,餓著肚子,拿著帳單,捧著準備寄到婆家的名產,匆匆跑到社區樓下7-ELEVEn,趁著店員結帳,她同時在店內提款機領了錢,再將手指移至旁邊的ibon機台,快速訂到周末晚上音樂會的門票。

雖然日子忙碌,生活品質不及在國外,但住家樓下有個包辦生活大小事的7-ELEVEn,日常瑣事處理上方便許多,「畢竟在台灣我能在短短幾分鐘內,同時完成五、六件雜事,在國外可沒辦法!」她笑著說。

每天早上,她的早餐就是街角聖娜多堡的麵包;午餐後總忘不了公司對面星巴克那杯濃濃的咖啡;老公感冒了,也還好有康是美的普拿疼救急。而崇尚日式極簡風的她,喜歡無印良品衣服和文具,就連到了假日,剛開幕的夢時代購物中心和統一阪急百貨,也成為Sunny和姊妹淘血拼的戰場。


流通次集團勢力  滲透日常生活

Sunny的一天,其實就是全台二千三百萬人的最佳寫照。當你踏進統一超商處理雜事、在統一阪急血拼、統一康是美買藥時……,統一流通次集團(統一集團旗下掌管物流和通路的次集團,由統一超執掌兵符)所有公司,在不知不覺中,幾乎已全盤占據你我的生活。

數字足以證明一切。以今年來看,統一流通次集團四十二家公司總營收估計達二千億元,旗下二萬多名員工,平均每天服務六百萬人。換句話說,只要生活在台灣,平均每四天就上門光顧一次,一年就得花費近一萬元在這兒。

根據中華徵信所調查顯示,這個不起眼的「次」集團的年營收,居然還勝過全球封測業龍頭日月光集團,子公司家數更多過國泰金控的四十家。此外,在台灣,7-ELEVEn是惟一突破四千家的連鎖通路,使得台灣成為亞洲超商密度最高的國家。

而7-ELEVEn也成為台灣社會的一門顯學,市面上不但有以7-ELEVEn為主角的超商遊戲軟體,甚至還有學者發表名為《7-ELEVEn社會學》的文章,以7-ELEVEn貨架商品結構的汰換,解析台灣社會的變遷。也難怪統一集團董事長高清愿每每得意地說:「許多台灣囝仔,學會的第一句英文,就是7-ELEVEn!」

今年,雖然正值零售業景氣蕭條,但整個集團龐大的事業體非但沒成為負擔,自年初起,還活像一隻八爪章魚,觸手伸得更深更長,逆勢開設了統一阪急、PLAZA、Cold Stone、Marks&Spencer等四個新事業體,是整個次集團版圖擴張最快的一年,讓全台灣零售業都備感威脅。負責操盤流通次集團大策,素有台灣「通路教父」稱號的統一超商總經理徐重仁,其運籌心法,成了各界亟欲探究的祕密。

「展店節奏化、人才精英化、資源極大化是徐重仁勾勒出統一流通次集團奇蹟的三大策略!」國內研究零售通路的權威,台大國際企研所教授趙義隆談起這個零售業巨霸的發展歷程,作了以上詮釋。他比喻,整個流通次集團正好比一位身懷多門絕世神功的武林高手,不但向外展店擴張氣力十足,扎實培育內部人才則是厚實內功,更能將各項資源整合運用,發揮最大綜效。


心法一:節奏化展店  強化擴張實力

先就統一流通次集團版圖得以快速展店的策略來看,在流通次集團成長初期,徐重仁依循節奏展店,為次集團扎穩了根基。有別於其他同業大舉跨業、跨通路展店,在徐氏心法中,從便利商店起家的統一超商,有鑑於便利商店是接觸顧客最頻繁,最容易掌握市場動向,再加上其最易展店的特性,一旦店數達經濟規模,市場覆蓋率夠高,「螞蟻雄兵」效益自然彰顯。因此,一開始徐重仁反而先集中火力,固守7-ELEVEn的展店工程,蹲穩馬步。

於是一九七八年成立的7-ELEVEn,直到成立的第十二年,達到五百店時,整個流通次集團才大舉發展新事業體。然而儘管開始開枝散葉,徐重仁的布局策略仍有節奏,迥異於零售通路同業趕流行的傾向,爭相跨入同性質的熱門事業,徐重仁早就懂得規避這場紅海戰爭,而改走藍海路線。

據統一超一位內部經理人轉述,在統一超決定橫向發展新事業時,有次在高層會議中,核心幹部正思索評估如何跨入市場上早已廝殺慘烈的業種時,只見徐重仁氣定神閒,拿起了一只置有石頭的水杯,緩緩地說,「零售市場大餅就像水杯中的水,而百貨、超市等具經濟規模卻競爭激烈的通路,則好比杯中石頭,在這看似沒有多餘空間的戰場中,卻有許多空隙未被填滿,我們應該專找未被開發的變形石頭(新事業)放進空隙。」

徐重仁的一席話給了所有核心幹部新的思考,也因此「水杯投石」,成為流通次集團尋覓新事業的教戰守則。「新石頭放越多,杯中水位就越高,餅就越作越大。」目前在統一超商擔任策略長的謝健南,至今仍力行徐重仁的水平擴充策略。

以二○○○年成立的統一速達為例,徐重仁發覺日本很流行用宅配寄東西,因此靈光一閃,想到台灣其實也很需要宅配,於是就將宅配概念引進回國,成立了黑貓宅急便,不但開發出全台首家宅配公司,更在這個處女地發揚光大。

統一速達也倚著統一超數量龐大據點為基礎,得以擴充業務,至今台灣宅配市場規模已達每年四百五十億元,而統一速達也成為擁有逾一萬七千個代收據點、一千一百五十輛的車隊,年營收三十億元的宅配龍頭。

徐重仁的「投石」策略,除了運用在新事業,也在新業務拓展發揮效應。據說小時候徐重仁家裡開書店,每每半夜關店後還有心急的媽媽帶著孩子,敲門來補買隔日要用的參考書,當時他就想:「商店應該開二十四小時,讓客人方便。」

正因為這種解決「客人不方便」想法,統一超思索新業務時,徐重仁看準民眾帳單繳款極不方便而開發出代收業務。直至去年,7-ELEVEn光代收金額即達三千五百億元,是營收的三倍以上,利潤達到整體淨利的三成。


心法二:系統化培育人才  厚實組織內功

習慣從生活中找靈感的徐重仁,也因為體察消費者所需,而為原本虧損連連的統一藥品找到一片藍海。統一藥品是統一集團早期的製藥事業體,只不過自有品牌難以建置,於是長期處於虧損狀態,後來在○一年轉歸流通次集團掌管後,毅然決然結束藥品生產,統一藥品轉型為藥品代理。

徐重仁有鑑於當時醫學美容市場快速崛起,於是自日本、法國引進醫學及美容商品,在市場造成熱賣,這一舉也結束了統一藥品虧損的命運。

除了精確的展店節奏,系統化的培育內部精英人才,是流通次集團快速壯大的另一關鍵。以成軍二十九年統一超為例,資歷逾二十年的員工竟高達六十位,而整個流通次集團,年資逾十五年的足足有一百六十位。這群由徐重仁親自培養的子弟兵,不僅成為流通次集團豐厚的資源,在新事業成立時,更成為開疆闢土的先遣部隊。

這支軍容壯盛的「徐家軍」之所以能獨當一面,發揮戰力,主要源自於次集團內部系統化的人才培育。首先在流通次集團內,堅持自己培養班底,拒絕空降部隊,進入統一超的新人,往往得歷經多道面試關卡,以確保理念相容、運作標準的「純正血統」,減少內耗。

拿統一超「黃埔一期」的戰將,目前擔任統一超營運長的吳國軒為例,雖然已身兼多家次集團旗下子公司的總經理,服從性格卻十分強烈,接受媒體訪問時,開口閉口就是「徐總的策略、徐總的想法是……」以徐重仁馬首是瞻,不問理由的標準動作,令人印象深刻。

不過,徐重仁挑人挑得嚴,對於栽培人才卻也十分慷慨。據了解,統一超花在每位員工的教育經費,足足是其他超商同業的十倍。而新人,無論前線或後勤,訓練的第一課即是「從門市做起」,扎穩基本功。

有鑑於許多企業的資深員工,空有資歷,卻缺乏見識與歷練,徐重仁以一套「自由球員法則」,力主幹部在內部四十多家企業輪調歷練。「徐總認為,人才培養,就像造血,輪調就像輸血,惟有輸一些血才能造出更多新血!」《融入顧客情境:台灣7-ELEVEn的共好經營學》一書中指出,徐家班的培訓,仿效美式職業籃球的「自由球員」,也就是員工,特別是重要幹部,在個別公司工作滿三年後,得以帶著年資,輪調到次集團旗下公司累積經驗。


心法三:集團資源整合共享  發揮綜效

扎實的新生訓練,加上老鳥的輪調制度,多年來,流通次集團的確已培育出不少能獨當一面的接班分子,每每在集團引進新事業時,披掛上陣,獨當一面扮演開路先鋒。以夢時代總經理張國光為例,進入統一超近二十年,先後歷練過商場事業部長,籌設東山服務區、宜蘭傳統藝術中心等多起商場,而在夢時代招商陷入膠著之際,更被母集團徵召,成為救火隊。

在外力及內功齊備後,讓統一流通次集團得以維持家大業大榮景的,卻是極具協調的資源共享(次集團內部稱Share Services)文化。

有別於國內許多集團,多半講求子公司相互競爭,資源獨立,往往造成力量排擠甚至內耗,但徐重仁強調流通次集團資源整合,發揮「母雞帶小雞」的集體作戰精神,「在流通次集團,小企業擁有大集團的體質,大集團仍保有小企業靈活彈性。」

為了落實Share Services的共享理念,流通次集團統一建置了IT、物流、財務、人資、採購、公關等系統,成為所有子公司共享後勤平台,讓新事業的經理人,少了建置基礎建設的後顧之憂,在現成架構下,只要專注營運和行銷,如虎添翼,這正是次集團能夠順利跨業的主因。

舉例而言,目前整個流通次集團已仿效大專聯招模式,共同刊登人事廣告招募人才,再分頭面試甄選,除了節省可觀的廣告費,還爭取到更好、更大的徵才廣告版面,效益加乘。此外,次集團各公司也執行共同採購制,各公司採購採上網報價,而次集團採購部門則集結各單位需求,統一採購,以量制價,大幅降低管銷成本。

除了軟體整合,流通次集團最令人稱道的是子公司共同展店的硬體整合。其中集結多家連鎖通路聯合設店的「Power Center」,目前已有十幾處,足跡遍及南二高的東山服務區、清境、墾丁小灣、宜蘭傳統藝術中心、高雄火車站以及實踐大學等,這種聯合展店模式,不但大幅節省設店成本,更可發揮群聚效應,增加客源。

以東山服務區而言,該場站集結了7-ELEVEn、星巴克、康是美等次集團旗下連鎖店,當時負責籌畫的張國光表示,開幕之初,由於第二高速公路斗六至新竹段並未通車,車潮匯集不易,原本連公司內部都不看好,沒想到開幕那幾天每天湧進數萬人潮,創出奇蹟,商場內的7-ELEVEn甚至曾創下一天一百多萬元的營業額,成為單店最高紀錄。

今年,隨著夢時代購物中心開幕,統一集團的流通事業進入另一個里程碑,整個流通次集團除了業種不斷擴張外,幾年前一度受挫的百貨事業,也在阪急百貨開張後正式圓夢,宣告流通次集團跨入大型零售通路。面對這個規模愈加龐大的零售集團,未來徐重仁的任何決定,恐怕將更深地牽動每一位台灣人。


▓統一流通次集團大事年表
1978年 統一超成立,為流通次集團第一家企業
1987年 統一超再度獨立,徐重仁任總經理
1990年 捷盟行銷成立,營業額超越遠東百貨
1992年 聖娜多堡成立,以麵包、食品為主
1993年 統一藥品成立,當時仍以製造為主
1994年 統合開發(統一健康世界)成立
1995年 統一超達1000店,統一生活(康是美)、二十一世紀、博客來、樂清、統一型錄(現                 為統一行銷整合公司)成立
1996年 統一精工成立,進軍加油站事業
1997年統一超上市,達1500店  統一資訊成立
1998年 統一星巴克、首阜企業成立。星巴克後來成為統一西進先鋒
1999年 統一生機、統昶行銷、大智通成立
2000年 上海星巴克、統一速達、捷盛運輸、金財通、統一武藏野成立;與美國7-ELEVEn簽定              永久授權契約;取得51%菲律賓7-ELEVEn股權
2001年 成立統一皇帽,跨入汽車百貨業
2002年 統一超首座綜合商場「東山服務區」成立、客樂得成立
2003年 台灣無印良品、統一佳佳成立  導入第二代POS服務情報系統
2004年 統一蘭陽藝文、統一多拿滋成立  Mister Donut首店在天母開幕
2005年  綠島門市開幕,達4000店
2006年  統一百華(統一阪急百貨)、統一時尚(PLAZA)、Cold Stone、馬莎(Marks&Spencer)成立 推出多媒體機「ibon」

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