創新前緣衝浪者只能育想各種可能情境，在可能情境對應策略中歸納「核心」與「應變」元素。
策略需要承諾，未來卻不可知。 台灣企業有些逐漸從追隨者角色，到緊跟趕上者，甚至也有少數已衝刺到技術／?市場創新浪潮的最前線。
這些在創新浪潮前緣衝浪的台灣高手，終於開始體會「足跡踏進沒有地圖標示的探險領域」的那種感覺。
追隨者與趕上者前方的市場與技術地圖都很清晰，他們的挑戰是成本、效率、品質與交期執行力。創新前緣衝浪者不然，前方的技術發展與市場溫度從無前人經驗可供參照；只能預想各種可能情境，在各種可能情境對應策略中歸納「核心」與「應變」元素。
微軟能在變幻莫測的資通產業長久不墜，其要訣之一是永不預測未來，只是預想各種情境，並以公司內部創投機制做必要布局。像微軟這一級總是在技術與市場不確定性前緣衝浪的公司，我們不應該問：「微軟的策略是什麼？」而是要問：「微軟的策略有哪些？」
微軟雖一路堅持一項專注策略（這是它策略組合的「核心」元素）：「讓微軟產品成為個人及企業電腦的壟斷平台。」而在一九九○年代中期，就在微軟想宣布自己在作業系統與應用軟體大獲全勝時，新的威脅與機會點出現了。
網路崛起，再加上資訊、電信與媒體三大產業匯合，微軟突然發現帝國的新地平線上浮出了諾基亞、新力，這種以往思惟會認定不可思議的陌生對手。
面對不可知的未來，微軟反應是加足馬力，朝各個方向全力探索。一九九四年到二○○五年，該公司幾乎一網打盡包括電信、媒體和資通科技內的所有區隔，進行了兩百多筆收購與投資。不管是線上、行動、新舊媒體，微軟都更積極地採行多面下注的策略布局。
鑑於電玩產業每年一三○億美元的產值，及電玩遊戲機某些運算能力已超越ＰＣ，成為多媒體中心；電玩遊戲機可能成為重要的平台技術，有一天可能會和微軟賴以為生的電腦軟體業發生衝突。於是它投資大約四十億美元來開發和推出XBOX對抗新力的ＰＳ遊戲機。
又鑑於手持行動裝置的普及，以及與個人電腦的匯合可能，它也推出Win CE及MS mobile作業系統，期待消費電子（包含ＰＤＡ與Smart Phone）和ＰＣ衝撞出火花時先占好位置，並順勢主導隨匯流（convergence）而起的全新市場。
就企業而言，不論其規模，只要「核心」業務面臨策略性不確定時，「應變」的避險措施不可少。像宏達電現在雖已是微軟智慧型手機作業系統大咖，但仍布局Google Android的GPhone，這是在技術市場最前緣衝浪的高手，對策略性不確定必要的管理措施。
（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
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