有些媒體公司已開始向公眾販售產品，《紐約時報》不僅行銷自身的品牌商品（裱框的報紙頁面、紐約時報帽子以及紐約時報拼圖）也販售紅酒，現在甚至也賣起了旅遊行程。
作者︰傑夫‧賈維斯
也許是為了替自己協助造就了推特帶來的注意力短暫，以及Blogger帶來的無窮盡內容贖罪，威廉斯最新的創業成果是Medium.com。這是一個簡潔的平台，目的在於鼓勵作者寫作闡述理念的高品質長篇文章，也鼓勵讀者專注閱讀這類作品。
Medium.com的關鍵衡量標準是總閱讀時間，而且威廉斯提出了按照時間向廣告主收費的概念，比較像是廣播商，而不像出版商。《金融時報》（The Financial Times）加入了這個行列，與「圖解動態」合作實驗按時收費的做法。
該報的數位廣告暨洞見總監史雷德（Jon Slade）向TheDrum.com表示： 現在，我們可以向客戶回報說，我們為你刊登了一千個廣告，其中五百個被觀看一秒鐘，兩百五十個被觀看十秒鐘，另外兩百五十個被觀看三十秒鐘。明顯可見，下一步就是販賣時間單位。舉例而言，我們可以向德國的一群總裁觀眾販賣一千小時的曝光時間，或是讓客戶的廣告對比利時的財務總監曝光五百小時。這種貨幣具有非常多的優點。
這些新式的廣告模型都試圖超越單純的廣告曝光率，轉而採用更有價值的衡量標準，也就是「匯集專注度」（aggregated attention）；另外，也揚棄不知名的大眾，轉而注重一群我們認識而且重視的使用者，進而能夠以較高的價格把他們提供給行銷商。不過，要做到這一點，我們就必須深入認識他們。在本書的第一部，我曾談到報紙已經發現市場內讀者的價值，至少是市場外讀者的二十倍。我提議報紙不要蒐集大數據，而是要蒐集小資料：你是不是住在我的市場裡？你住在哪裡？你在哪裡工作？我和其他如同《金融時報》這樣服務企業高階主管的公司談話的時候，曾請他們指出哪個資料點，能夠幫助他們為使用者提供的服務因此提高價值，也能讓他們的使用者對廣告主的價值隨之提高。
他們最常提出的答案就是：使用者所處的產業。下一個資料點：使用者的職稱。接下來，則是一連串更小的資料點：興趣（他們閱讀什麼）、行動（他們雇用什麼人）、財產（他們擁有什麼）、志向（他們希望自己的下一份工作是什麼）、資歷（他們的教育程度與工作經歷）等。
再一次，身在媒體界的我們沒有能讓人向我們揭露自我的先天條件，原因是我們沒有藉此為他們提供相關服務的先天條件｜我們沒有能夠蒐集資料、維繫使用者檔案，然後加以分析的基礎建設。
媒體公司使用行為資料為廣告鎖定目標，卻極少藉此為內容鎖定目標。他們使用像「銷售力」（Salesforce.com）這類服務，來獲取廣告顧客的詳細檔案，卻沒有把這種服務用在讀者身上。我們必須從認識人做起，把這當成新式商業策略的基礎，不只是為內容鎖定目標，而是針對使用者展現出來的興趣和需求，創造相應的服務。
明顯可見，這些構想以及我提議的整套關係策略，都不免引起隱私的疑慮。在世界各地，尤其是在歐洲，我們都目睹了一股反彈，有時接近於社會恐慌……或是科技恐慌。這是擔憂網路使得企業、政府（尤其是在史諾登揭露了美國國安局的濫權監控行為之後）以及愛管閒事或居心叵測的個人，能夠輕易在我們不知情的狀況下攫取我們的資料，侵犯我們的隱私。我不會在這裡仔細探討隱私與公共性該怎麼取得平衡，因為我已針對這項主題寫過一本書。
我承認，我們的同盟產業（媒體、廣告與科技）在這方面搞砸了，原因是他們沒有對自己如何使用「定向科技」開誠布公。《華爾街日報》因此得以刊登（他們知道些什麼）（“What They Know”）這一系列駭人聽聞的文章，將定向用的網路暫存記錄檔妖魔化。
我曾對許多出版商（從道瓊到德國的斯普林格報業集團）提出警告，他們要是加入鼓吹隱私恐慌的行列，那麼他們就是譴責了一種不僅通常沒有害處，而且還可能構成媒體公司新式商業策略基礎的行為。
媒體公司面對這項信任議題，比較好的做法是適切處理隱私問題，立下開誠布公的標竿：明白表示個人資料是一種貨幣，使用者可以選擇要不要使用於能夠為他們帶來價值的交易當中；這些價值包括提高切身相關性、減少雜訊、增進與別人的連結，以及像我後續將會提出的建議做法：獲取折扣和其他優惠。
讓使用者對他們自己的資料擁有透明化的瞭解，讓他們知道自己有哪些資料受到蒐集、為什麼會蒐集這些資料、這些資料將被如何利用，又能夠為他們帶來什麼樣的效益，並且給予他們編輯那些資料的機會，藉此提高準確度並令他們感到安心，而且這麼做只會讓資料更加精確也更加有用。藉著以上的做法，媒體公司可以成為受人信任的資料中間人、資料市集，甚至是資料保護者。
假設我們做到了這一切，身在媒體界的我們成為建立關係的專家；這麼一來，我們也就有機會把這種技術提供給我們的顧客、我們的廣告主，幫助他們在線上建立自己的數位能見度與顧客關係。現在有些大型媒體公司在這方面已經做到了一小部分：他們幫助廣告主從事諸如搜尋引擎最佳化這類工作。不過，這不算是真正的核心能力；實際上，媒體公司通常只是轉售搜尋引擎最佳化專家的服務而已。身在媒體界的我們，如果真的把人當成一個個的個體加以認識，並且瞭解他們的社群，即可幫助行銷商擺脫將訊息強加於顧客身上的壞習慣。
這種觀念在小規模上最容易闡釋，例如一個專線企業，一個服務一座城鎮的超地方網站等。
取得真正顧客群的對話管道，以及個人資料這些網站模仿地方報紙的行為，大剌剌地踏入地方商家，向他們販售網頁上的版面，然後廣告主就在這些版面填上他們的訊息：「我們是優質電工。」不過，現在這些商家可以在網路上的顧客聚集處直接與他們接觸，也就是透過臉書、推特、YouTube、電子郵件、谷歌地圖、Yelp、Instagram，以及往後顧客可能會聚集的其他任何地方，而且不只是向他們餵食訊息，而是與他們進行對話。我曾和我城鎮裡的一個家族企業老闆坐下來談話，結果得知那名老闆和他的太太，藉著以臉書按讚換取折扣的方式而吸引了一個新的顧客群｜高中學生。
不久前才剛從父親手上接下企業的那名老闆，還向我述說了他承繼的顧客資料庫：其實就是一箱箱堆在地下室裡的索引卡。我看到了一個機會，可以幫助他把那些資料建立成一座真正的資料庫，可讓他用來對城鎮裡的顧客發送目標明確的推銷訊息；我也看到機會，能夠幫助他利用推特發布特賣會的消息，同時利用YouTube展示新款式，再利用谷歌地圖確保他的店面在該地區的搜尋結果會呈現出美好的形象。由於他太過忙碌，不可能有時間做這些事情。所以，地方專線企業的機會就來了：地方專線企業可以幫助那個商家在數位世界立穩腳跟。而且，這麼做還有一項額外的效益：藉著使用臉書與推特等服務，專線企業可以觸及到更多顧客，遠多於其本身的網站所能夠觸及的對象，而這一點在新網站的成長過程中尤其有幫助。
缺點則是，這樣的工作相當繁瑣，需要的生產技術與時間，可能都是地方網站所沒有的。這就是為什麼我們在紐澤西探索了以建立共享後台從事這些工作的做法：讓地方網站能夠轉售那些服務，就像大型網站轉售搜尋引擎最佳化的服務那樣。因此，媒體網站開始顯得與廣告代理商頗為相像，也必須與廣告代理商互相競爭：不再只是販售版面，也販售服務。
有些媒體公司已開始向公眾販售產品，《紐約時報》不僅行銷自身的品牌商品（裱框的報紙頁面、紐約時報帽子以及紐約時報拼圖）也販售紅酒，現在甚至也賣起了旅遊行程。多年來，倫敦的《每日電訊報》都在不會與廣告主互相競爭的類別當中，直接向讀者販售商品。《每日電訊報》在英國是衣架的首要零售商，另外還有睡衣、巴拿馬草帽、花園小屋，以及他們不大喜歡讓人家知道的護膝。以下開個小玩笑，我猜想《每日電訊報》的讀者大概很容易認得出來：衣裝筆挺，精神飽滿，戴著時髦的帽子，但指甲縫裡有些泥土，走起路來有輕微的瘸腿。
接下來，亞馬遜、谷歌與億貝都在實驗當日遞送的做法。多年前，我記得自己參加一場針對報紙的未來進行腦力激盪的會議，當時有人提議報社改變貨車的用途，兼營遞送生意；不過，就那些貨車的狀況與司機的工會資格來看，直接捨棄那些車輛可能會是比較聰明的做法。目前還不曉得我們能不能從改變零售業的結構當中找到機會，有些公司終究會打進地方，達到當日遞送的成果，不論是由自己的倉庫出貨（這是亞馬遜的模式），還是由地方夥伴出貨（這是谷歌的模式），或是由任何一家地方零售商出貨（這是億貝的模式）。
終究會有人解決這個一點都不瑣碎的問題：如何將地方零售商的存貨電腦化，好讓顧客知道一件商品在哪家店可以找得到。定價競爭將會非常激烈，利潤將會比現在更加微薄。儘管如此，還是有人會找到機會幫忙創造需求而從中獲利。
雜誌有沒有可能做到這一點呢？我曾是康泰納仕（Condé Nast）裡負責成立線上零售商Style.com的團隊成員，那項實驗因為一大堆複雜的時機問題而沒有成功：我們的實踐夥伴在二○○○年代初期的網路泡沫之後開始削減成本，而消費者還不習慣在網路上購買昂貴的服飾。儘管後來他們終於養成了這種習慣，但畢竟零售也不是我們的核心能力；所以，當時這麼做可能太早了。
不過，如果說有哪一種媒體會善於從事銷售工作，這種媒體應該就是雜誌。報紙也能夠協助推動需求，與地方夥伴合作提供產品，做為新一代的地方式零售行銷。地方媒體還可以在其他面向幫助地方商家，泰勒在她的紐華克網站「磚城實況」上，就為地方企業創造了一項忠誠方案。
明顯可見，這些構想以及我提議的整套關係策略，都不免引起隱私的疑慮。在世界各地，尤其是在歐洲，我們都目睹了一股反彈，有時接近於社會恐慌……或是科技恐慌。這是擔憂網路使得企業、政府（尤其是在史諾登揭露了美國國安局的濫權監控行為之後）以及愛管閒事或居心叵測的個人，能夠輕易在我們不知情的狀況下攫取我們的資料，侵犯我們的隱私。我不會在這裡仔細探討隱私與公共性該怎麼取得平衡，因為我已針對這項主題寫過一本書。
我承認，我們的同盟產業（媒體、廣告與科技）在這方面搞砸了，原因是他們沒有對自己如何使用「定向科技」開誠布公。《華爾街日報》因此得以刊登（他們知道些什麼）（“What They Know”）這一系列駭人聽聞的文章，將定向用的網路暫存記錄檔妖魔化。
我曾對許多出版商（從道瓊到德國的斯普林格報業集團）提出警告，他們要是加入鼓吹隱私恐慌的行列，那麼他們就是譴責了一種不僅通常沒有害處，而且還可能構成媒體公司新式商業策略基礎的行為。
媒體公司面對這項信任議題，比較好的做法是適切處理隱私問題，立下開誠布公的標竿：明白表示個人資料是一種貨幣，使用者可以選擇要不要使用於能夠為他們帶來價值的交易當中；這些價值包括提高切身相關性、減少雜訊、增進與別人的連結，以及像我後續將會提出的建議做法：獲取折扣和其他優惠。
讓使用者對他們自己的資料擁有透明化的瞭解，讓他們知道自己有哪些資料受到蒐集、為什麼會蒐集這些資料、這些資料將被如何利用，又能夠為他們帶來什麼樣的效益，並且給予他們編輯那些資料的機會，藉此提高準確度並令他們感到安心，而且這麼做只會讓資料更加精確也更加有用。藉著以上的做法，媒體公司可以成為受人信任的資料中間人、資料市集，甚至是資料保護者。
假設我們做到了這一切，身在媒體界的我們成為建立關係的專家；這麼一來，我們也就有機會把這種技術提供給我們的顧客、我們的廣告主，幫助他們在線上建立自己的數位能見度與顧客關係。現在有些大型媒體公司在這方面已經做到了一小部分：他們幫助廣告主從事諸如搜尋引擎最佳化這類工作。不過，這不算是真正的核心能力；實際上，媒體公司通常只是轉售搜尋引擎最佳化專家的服務而已。身在媒體界的我們，如果真的把人當成一個個的個體加以認識，並且瞭解他們的社群，即可幫助行銷商擺脫將訊息強加於顧客身上的壞習慣。
這種觀念在小規模上最容易闡釋，例如一個專線企業，一個服務一座城鎮的超地方網站等。
取得真正顧客群的對話管道，以及個人資料這些網站模仿地方報紙的行為，大剌剌地踏入地方商家，向他們販售網頁上的版面，然後廣告主就在這些版面填上他們的訊息：「我們是優質電工。」不過，現在這些商家可以在網路上的顧客聚集處直接與他們接觸，也就是透過臉書、推特、YouTube、電子郵件、谷歌地圖、Yelp、Instagram，以及往後顧客可能會聚集的其他任何地方，而且不只是向他們餵食訊息，而是與他們進行對話。我曾和我城鎮裡的一個家族企業老闆坐下來談話，結果得知那名老闆和他的太太，藉著以臉書按讚換取折扣的方式而吸引了一個新的顧客群｜高中學生。
不久前才剛從父親手上接下企業的那名老闆，還向我述說了他承繼的顧客資料庫：其實就是一箱箱堆在地下室裡的索引卡。我看到了一個機會，可以幫助他把那些資料建立成一座真正的資料庫，可讓他用來對城鎮裡的顧客發送目標明確的推銷訊息；我也看到機會，能夠幫助他利用推特發布特賣會的消息，同時利用YouTube展示新款式，再利用谷歌地圖確保他的店面在該地區的搜尋結果會呈現出美好的形象。由於他太過忙碌，不可能有時間做這些事情。所以，地方專線企業的機會就來了：地方專線企業可以幫助那個商家在數位世界立穩腳跟。而且，這麼做還有一項額外的效益：藉著使用臉書與推特等服務，專線企業可以觸及到更多顧客，遠多於其本身的網站所能夠觸及的對象，而這一點在新網站的成長過程中尤其有幫助。
缺點則是，這樣的工作相當繁瑣，需要的生產技術與時間，可能都是地方網站所沒有的。這就是為什麼我們在紐澤西探索了以建立共享後台從事這些工作的做法：讓地方網站能夠轉售那些服務，就像大型網站轉售搜尋引擎最佳化的服務那樣。因此，媒體網站開始顯得與廣告代理商頗為相像，也必須與廣告代理商互相競爭：不再只是販售版面，也販售服務。
有些媒體公司已開始向公眾販售產品，《紐約時報》不僅行銷自身的品牌商品（裱框的報紙頁面、紐約時報帽子以及紐約時報拼圖）也販售紅酒，現在甚至也賣起了旅遊行程。多年來，倫敦的《每日電訊報》都在不會與廣告主互相競爭的類別當中，直接向讀者販售商品。《每日電訊報》在英國是衣架的首要零售商，另外還有睡衣、巴拿馬草帽、花園小屋，以及他們不大喜歡讓人家知道的護膝。以下開個小玩笑，我猜想《每日電訊報》的讀者大概很容易認得出來：衣裝筆挺，精神飽滿，戴著時髦的帽子，但指甲縫裡有些泥土，走起路來有輕微的瘸腿。
接下來，亞馬遜、谷歌與億貝都在實驗當日遞送的做法。多年前，我記得自己參加一場針對報紙的未來進行腦力激盪的會議，當時有人提議報社改變貨車的用途，兼營遞送生意；不過，就那些貨車的狀況與司機的工會資格來看，直接捨棄那些車輛可能會是比較聰明的做法。目前還不曉得我們能不能從改變零售業的結構當中找到機會，有些公司終究會打進地方，達到當日遞送的成果，不論是由自己的倉庫出貨（這是亞馬遜的模式），還是由地方夥伴出貨（這是谷歌的模式），或是由任何一家地方零售商出貨（這是億貝的模式）。
終究會有人解決這個一點都不瑣碎的問題：如何將地方零售商的存貨電腦化，好讓顧客知道一件商品在哪家店可以找得到。定價競爭將會非常激烈，利潤將會比現在更加微薄。儘管如此，還是有人會找到機會幫忙創造需求而從中獲利。
雜誌有沒有可能做到這一點呢？我曾是康泰納仕（Condé Nast）裡負責成立線上零售商Style.com的團隊成員，那項實驗因為一大堆複雜的時機問題而沒有成功：我們的實踐夥伴在二○○○年代初期的網路泡沫之後開始削減成本，而消費者還不習慣在網路上購買昂貴的服飾。儘管後來他們終於養成了這種習慣，但畢竟零售也不是我們的核心能力；所以，當時這麼做可能太早了。
不過，如果說有哪一種媒體會善於從事銷售工作，這種媒體應該就是雜誌。報紙也能夠協助推動需求，與地方夥伴合作提供產品，做為新一代的地方式零售行銷。地方媒體還可以在其他面向幫助地方商家，泰勒在她的紐華克網站「磚城實況」上，就為地方企業創造了一項忠誠方案。
（本文選自全書，周政池整理）
作者︰傑夫‧賈維斯
約市立大學新聞研究所的教授，主持陶氏奈特創業新聞中心。著有《Google會怎麼做？》以及《數位新分享時代》。新興新聞形式、新聞傳遞與社群投入的著名倡議者，在許多媒體公司、新創公司與基金會擔任顧問。
出版：天下文化
書名：媒體失效的年代
作者︰傑夫‧賈維斯
約市立大學新聞研究所的教授，主持陶氏奈特創業新聞中心。著有《Google會怎麼做？》以及《數位新分享時代》。新興新聞形式、新聞傳遞與社群投入的著名倡議者，在許多媒體公司、新創公司與基金會擔任顧問。
出版：天下文化
書名：媒體失效的年代
