全聯副董事長謝健南大二就接觸通路業，迄今逾40年。不識字的父母為讓7個子女都能接受教育，賣掉台南老家田地讓他們求學，他說：「以前我家有一大片土地，現在只剩178坪，是用所有權狀去換畢業證書。」
退伍後進入統一，開設全台第一家7-ELEVEN。在統一集團待了30年後，到美食達人（85度C）擔任集團執行長，2016年進入全聯。現階段他最想做的是幫助農民、漁民改善生計。
「會來做這件事，起心動念是因為我在鄉下長大，家裡種田養魚。」回想兒時家中很窮，便當盒裡找不到一顆米粒，只有蕃薯籤，過得很辛苦。
有感於台灣大部分農民、漁民收入很低，他希望能夠做和農業關連度高的工作，成為在全聯最主要的任務。
謝健南在中原企管系讀到大二時，系上開了一間實習商店，這是他接觸零售業的開始。沒想到，他的人生自此和零售業結下緣份。
在職場40多年，他最多曾經管理40家公司，分別擔任董事長或總經理職務。不過，他笑道：「我像公務人員一樣，只領一份薪水。」
10年只賣乾貨 跨進生鮮
謝健南昨天（6/15）在五零七零社會型企業顧問舉辦的論壇中以「全聯福利中心品牌重塑」為題分享全聯的品牌轉型。
1998年元利建設創辦人林敏雄接手軍公教福利中心68家店，改為「全聯實業股份有限公司」。從1998年到2008年全聯只賣乾貨。
他指出，早期全聯訴求是便宜，沒有醒目的招牌，主打「我們省下錢，給你更便宜的價格」，「強調便宜，其他不是那麼重要；便宜就可以創造很大的商機。」
2008年後加入生鮮、水果，更進一步和農民、漁民契作，創造更大的商機。現在全聯在全台逾1100家店，25年來擴大了15倍，成為台灣最大的本土超市。
謝健南分享全聯25年來的4個改變：
一、從外而內的店舖調整
從外而內的調整。先從眼睛看得到的改。全聯花近2年更換全台所有招牌。神奇的是，只是更換招牌，就像一開一家新店，「不少客人以為全聯開了很多店。」
後來還邀請日本設計師，設計了新穎店面，他笑道：「東西價格一樣，客人會想去新店消費。」
在店內設計也做了不少調整，他說：「以前天花板矮矮的，為什麼要低？因為可以省空調。現在沒有天花板、走道明亮、將蔬果平台的高度降下來，讓婆媽很容易拿到。」
同時，升級貨架設備。他舉例，以前全聯賣啤酒都放在貨架上，客人還要買冰塊才能喝。因為常溫啤酒加冰塊賣得不好，花3年時間調整，將啤酒放在冰箱銷售，台啤的銷量在全台成為第一名。
二、分階段和消費者「廣告溝通」
儘管全聯從內而外的改變，但要年輕人進入店內消費，還是有心理障礙，因為拿全聯的袋子很丟臉。
「要了解消費者的心理，既然他這麼在意購物袋，要和他溝通，而且要用年輕人的語言來溝通。」
全聯於2005年開始和消費者溝通，推出全聯的經濟美學第一期「讓節儉變成是一種美德」。並讓年輕人投稿，激發不少創新想法，如：
「離全聯越近，奢侈浪費離我們越遠。」
「來全聯不會讓你變時尚，但省下來的錢能讓你把自己變時尚。」
「距離不是問題，省錢才是重點。」
2016年全聯經濟美學第二期，溝通的是「把去全聯消費變潮」，推出幾支短片，包括：
「為了下一袋，我們決定拿起這一袋。」
「快樂不是擁有得多，而是花得更少。」
「長得漂亮是本錢，把錢花得漂亮是本事。」
2017年全聯經濟美學第三期，是和婆媽溝通。請婆媽來走秀，還邀請一位高齡90歲的阿嬤當麻豆。
三、和這塊土地有連結「在地深耕」
謝健南指出，第一階段從外表改變，第二要讓消費者從內心接受想法，接下來全聯希望和這塊土地有連結，讓消費者買得安心。
2015年為讓屏東農民種植有機紅豆，全聯契作友善老鷹紅豆田25甲，2019年業績破3億，2020年契作面積高達200甲。
他說明，如何讓消費者買紅豆？為此，全聯推出一盒8個、78元的紅豆銅鑼燒，成績非常亮眼，一年賣出3千萬片銅鑼燒。
因為老鷹的生長環境及生態變好了，數量從原本的585隻變成800多隻。
四、要賣農產品，就要有新的生活提案
農產品要怎麼賣？謝健南指出，要有新的生活提案，如逢年過節、節日節慶教民眾怎麼做菜。
「吃在地、吃當令；談身土不二，不應該吃你生長以外地方的食物；談一物全食，東西最好全部吃完。」
他以全聯推出火鍋祭說明，吃火鍋要有湯底、生鮮，「不要讓消費者在家吃火鍋很麻煩，要開發很多湯底，2017年和全台知名火鍋店合作湯底，包括：馬辣、這一鍋、聚、石二鍋、太和店、鍋神等。」
2015年，全聯的湯底賣出80萬包，創造1.2億營收，2020年賣出300萬包、5.2億營收，湯底銷售成長超過4倍，食材成長3.2倍，帶動農漁業產品銷售成長。
隨著全聯業績不斷成長，今年已經68歲的謝健南退居二線，7年來一步步實現了幫助農民、漁民提高生計的願望。
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