最近我在亞洲評估一個網際網路公司的投資案，有一個很深刻的感受想拿出來大家分享。這家新創公司的創辦人，他主導了公司最早期的創始階段，將公司從無發展到有，對公司有相當大的貢獻。可是當公司創立了兩個月，預備成長到下一階段，開始與創投要談投資及合作時，就發生了一點小問題。這個問題是，當創投想投資這家公司時，這位創辦人要求要占公司百分之四十的股權，而且非常堅持要一開始就擁有這些股票。可是，對於公司的長期發展，以及從其他員工及投資者的利益來看，這是非常不合理的一件事，我們與這位創業家談了非常久，都沒有辦法說服他接受我們的看法。
更何況，公司未來一定還要延攬其他優秀的人才進來，若公司沒有可以運用的股票來吸引人，如何讓一些新血加入，為公司創造更多的價值？我們要求這位創家能夠在未來的四年裡，分期按比重逐年擁有這些股票，這在美國的投資界裡稱為 founders' vesting，也就是在公司成長的過程中，讓創業家逐年實現他應得的股票擁有權，這樣才能夠讓員工與公司的利益一致，一起打拚，所有員工按著在公司服務的時間， 逐漸實現 (vest) 在公司的所有股票選擇權 (optionshares)。 這種作法在美國相當普遍，幾乎已經成為理所當然的共識。但是，這位亞洲的創業家非常堅持己見，即使我們提議把其中三到四分之一馬上給他，也完全不能接受創投的建議。
美國人可能是個比較一板一眼的民族，他們為了避免一般人可能會犯錯或互相猜忌，因此就訂出一套遊戲規則，讓所有人都遵守，像這種 Vesting 的制度， 把所有員工、股東與公司的利益綁在一起，大家全部都要遵守，沒有人可以破壞這種默契及合約，看起來是很笨，可是運作起來卻簡單又能維持公平性及合理性，這是一種有價值的制度，我們沒有道理不接受。
我遇到這種情況已經不是第一次了，類似的故事還有很多。我常常想，如果說華晶網際網路創投 (CIVF: Crystal Internet Venture Funds) 在美國有一點小小成績的話，我希望別人看到的，不是只有我們投資的幾家網路公司在美國上市有多成功，股價漲得有多高，我希望做到的是，把國外創業投資公司的成功經驗及模式帶回台灣，再本土化，希望在產業界及投資界，都能重新建立一個真正好的、有價值的參考標竿（ Benchmark ），這才是我最想做的一件事。
CIVF 一直在朝三個方向努力：一是尋找投資哲學相同的創投夥伴， 在彼此認同的理念下一起進行聯盟投資。二是尋找理念相同的創業家，一起創造出對社會國家有撞擊力的網路公司，三是適度地影響大環境，包括：網際網路公司的成立、股票選擇權的設計、在上市過程中遇到哪些難題，以及整個大環境中有哪些相關措施還不完善，希望透過網路產業的出現，讓這些問題能夠一一凸顯，然後再逐步克服。在「尋找投資哲學相同的創投夥伴」的方向上，不只在美國，同時在台灣、香港、新加坡及大陸，我們都要尋找投資理念、哲學及價值觀都相容的夥伴。第一個要件，希望是對網路產業要有極度熱情、感覺及投入，不只是人云亦云，而是真心洞徹到網路產業的革命性力量，願意全心投入的創投同業。好的創投，是為公司創造價值，絕對不是以炒作公司為目的。把股價炒高後再出脫，這是投機者所做的事。
第二，好的創投也需要擁有相當程度的專業知識，才能真正幫助公司。例如，如果你是創投，想進行一件網路音樂下載的投資案，你可不能在和創業家談話時，還要對方花半個小時來向你解釋 MP ３是什麼，這樣的創投談何貢獻？當然，創投不需要賣弄自己的專業知識，因為大部分的創業家絕對都是那個領域中的專家，創投不可能比他懂，但是，創投不能與創業家的程度差太多，要有專業知識才能和創業家談，否則只會鬧笑話、幫倒忙而已。
例如 CIVF 投資的一家公司 Cobalt Networks，我們內部有人對這種技術非常專，那種專精絕對不只是一般性的知識而已，因為我們的專業人士早就對元件的計很投入，像新的作業系統 Linux，在這個東西發明出來時，就已經有人在玩了， 甚至是參與其中的人。 因為我們之中有人曾經是技術專家或玩家 (poweruser)，創業家才會願意和我們談，並且聽我們的意見。
第三個是必須要有紀律（ discipline ）。創投必須有所為、有所不為，這句話其實是特別為所謂的熱情而說的，光有熱情並不夠，還需要有紀律來進行冷靜的分析，否則熱情會流於濫情甚至隨便。有些案子明知道是不能投的，只要稍微具備一點專業知識或是常識，就知道投下去會很艱難，可是還是有創投投了，只有熱情、沒有紀律，最後結果就變成隨便了。
美國知名的創投專業雜誌《 Red Herring 》曾經打過一個比喻， 過去美國常用一個詞叫做酒醉或吃迷幻藥駕車（ Driving Under Influence，簡稱 DUI）， 但是在網際網路時代中流行的是 VUI(Venture Under Influence)，這個 指的就是創業投資（ Venture ），因為有些創投不是在專業評估後作決策， 而是在其他的影響力下作決定。譬如和創業家喝了一杯雞尾酒，感覺不錯就決定投資了；或是有些創業家說，給你兩個小時決定要不要投資，然後在時間壓迫下就被迫做出草率的決定，這種投資的品質是不可能高的。這種投資方法對於個人投資者（ Angel ）而言是可能的，但是對專業的創投來說是不對的， 只有在投資前有紀律，也才能在投資後有紀律，也才知道什麼時候可以說 Yes，什麼時候說No。
目前在亞洲各國，這種情況並不少見，像在香港就很嚴重，台灣與大陸的情況可能好一些。據我所知，目前在台灣完成募資的網際網路公司僅有二十至三十家左右，似乎因為可投資的對象不多，所以有創業朋友說「創投捧著錢追著要投資我們公司」，在這種情形之下，難免有不做評估或評估不足的蛋塔式投資。我還要重複，我們希望有更多人從大公司辭職出來，一年在台灣創造出一千家新網際路公司，然後有一兩百家好公司存留下來，希望能在五年內有五六百家值得創投投資的對象。總之，在一片網路熱潮中，創投除了要不怕投入外，也要有勇氣說「 No 」。
再舉我們投資的 Cobalt Networks 為例，在該公司上市之前， 曾有公司來洽談購併的事宜，以當時的出價，Cobalt Networks 的市值可達到四億美元，對所有人來說，那都是一個令人無法抗拒的好條件，但是，我們知道 Cobalt 的價值對不僅於此，因為這家公司的出現對產業是會產生撞擊力的，我們堅持不讓別用這個金額買掉，結果，Cobalt Networks 上市後市值達到八十億美元，足足多了二十倍。 因為我們有足夠訓練的紀律， 所以我們知道要說 No！ 如果當時說yes， 結果一家對產業發生關鍵性力量的公司很可能就會消失了，這是多可惜的一件事。第四、創投必須提供專業的價值 (value-add)。創投的錢應該是會產生效益、幫助公司創造價值的聰明錢（ smart money ）， 不是只有錢之外什麼都沒有的笨錢（ dumb money ）； 創投不是捧著錢去求別人，央求別人給我們投一點，或是插一下花，這些都不是常態。
網際網路的出現具有革命性，並且已發展為一個全面性的產業，新時代的創投也必須能提供真正的價值，不是拿到一個案子，就問創業家說：「你的管理團隊在那裡？ 你的商業模式（ Business Model ）是什麼？」這些問題不是只拿來問創業家，也應該是創投自己要問自己。有時候連創業家都還不甚確定他的商業模式會是什麼，他的團隊在哪裡，這些東西是創投和他們一起創造參與的，這是創投存在的理由之一，怎麼會拿來問創業家呢？
創投如何幫公司創造價值呢？要創造哪些價值呢？
第一要幫公司做財務規畫 (financing)，其中包括幫股東、員工做好各種股權的安排，要規畫何時該募多少錢，從哪裡找錢，找哪種錢，何時何地上市等等。創投要幫所有的股東及員工代言，把財務制度做好，讓每個人在公司都覺得受到公對待， 使所有人利益一致， 同舟共濟。 第二創投要幫企業做產品發展(product development) 計畫，包括尋找技術、協助打開市場等。第三是要幫企業做好事業開展 (business development)， 包括行銷、與其他廠商進行策略聯盟，甚至尋求可合併的對象等等。第四是要幫忙企業雇人。每家企業在不同階需要不同的人才， 創投應該幫忙尋才，尤其在延攬管理團隊，如 CEO 及各部門副總裁 (VP) 的層級，甚至協助參與最後的面試。另一方面，優秀的幹部候選人應該會要求和企業的投資者或董事會成員見面，因為未來新的員工加入後，必須要和公司原來的員工、投資者都能夠合作無間，這樣才能對工作勝任愉快，因此好的候選人一定要和投資者或董事會成員先談過，如果那一個候選人不提出這個要求，我們反而會打一個問號。總而言之，創投是教練，有責任要引導創業家更上一層樓。台灣的創業者一向很有自信、很篤定，聰明才智毋庸置疑，但是單靠創業家的時代已經過去了，好的企業必須要在壓縮的時間裡，產生客戶、創造入及利潤，如此才能創造很大的價值，最怕的是創業家覺得自己很偉大，聽不下建議或批評，那就像是井底蛙，只看到自己上面的一小片藍天。
像麥克喬登這位偉大的籃球明星，如果沒有傑克森這個傑出的教練，也不會讓喬登這麼偉大，因為教練看過比較多的球隊，知道如何去帶一個隊。事實上，網際網路產業及商業應用是創投協助催生出來的，當年如果沒有 John Doerr，就不會產生 Nescape，當然就更沒有之後所燃燒起來的革命。網路產業需要創投與創業家攜手合作，才能創造一個更好的未來。台灣的網路公司要變成世界級的企業，就要找世界級的創投來投資。
創投選擇投資對象時，非常重視彼此理念能夠契合，絕不是像現在常見的，某一個大家族或財團拿錢出來，再找一些業界的朋友來共襄盛舉，最後支持某一個人就做了，這不是我們的模式。
我們要做的是，會讓普通股及優先股區分開來，前者是給創業家、發起人及最早的投資股東，後者則是讓創投及策略投資者進來時所認購的。我們的責任是讓一般股中不會有不同的利益團體，我們要保護每一個人的權利和義務，不要讓大家彼此猜忌，沒有人會比其他人占便宜，所以誰也不需要提防誰，讓所有人能夠眾志成城、同心合力把目標放在創造公司價值，每個人把自己的角色扮演好，創造公司最大的價值，以便最後公司能夠上市。公司的創辦人股票一定要分期取得，尤其是公司還在草創期，更需要嚴謹的制度來規範，事實上，根據統計，大部分的創業家最後都不是公司的 CEO，只有一○％的創業家最後變成 CEO( 如微軟的比爾蓋茨，或 BroadVision 的陳丕宏 )， 這也是在之前的故事中，我們堅持那位創業家必須要把股票分期實現的原因。
除了尋找能夠認同的創業家之外，我們更希望能夠適度地影響大環境，尤其是制度上的問題。美國並不是所有的東西都可以移植過來，有些東西可以修正得更適合台灣的情況，把它變成融合美國及台灣的混合式模式。網際網路已經開始衝擊國內很多制度，像網路股現在已通過可以上市了，這其實就是台灣一個很大的進步，我們希望網路革命會對國內的公司法、各種稅制、管理辦法等產生衝擊，把許多問題凸顯出來，如此我們才能夠逐漸改進環境，讓問題愈來愈少。
舉股票選擇權為例，這是美國高科技產業能夠成功的最大關鍵，因為對一個員工來說，當他加入一個公司時，公司就有一部分是他的，而且每多過一天，他就多實現一天的擁有權，這是多麼好的一種制度。美國這一次的經濟擴張長達十五年至二十年，是有史以來最長的一個擴張期，雖然這期間有幾年經歷了金融風暴或大崩盤，但是我相信這個產業革命是不會停止的，這個經濟成長或許有高度成長、中度成長或低度成長，但是絕對不會零成長，從蒸汽機開始的工業革命持續了一百年，網際網路革命也會持續一百年，所有人都應該投入創造價值，而最好的原動力就是股票選擇權。
但是，股票選擇權的制度並沒有辦法在台灣實施，我們的公司法是四十年前訂的， 但是這期間至少已經歷了三個革命了，包括半導體、PC 及網際網路革命，我們的制度並沒有跟著改，依然是過去那種僵化的方式，這些制度上的問題，在網路世代中將更為凸顯， 都是我們創投可以努力的地方。 （曾煥哲 (JosephTzeng)：華晶網際網路創投 (CIVF: Crystal Internet Venture Funds) 執行合夥人。 歡迎讀者及創業者與我分享您的想法， 電子郵件：jt@crystalventure.com ）
