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CEO「破」寒冬實戰兵法 P.38

CEO「破」寒冬實戰兵法 P.38

今年九月,長榮集團的高層會議出現了這樣的對話,部分主管建議,既然公司準備把今年前三個月減薪的金額,補發給員工,不如等到年底,和年終獎金一起發,更有「分量」。但是總裁張榮發卻裁示,「激勵士氣要及時」,歷經裁員七百人,減薪三成的壓力,長榮航空正以最快的速度,回報員工的辛勞。

今年一月,長榮實施減薪方案,調幅一至三成不等之事仍記憶猶新,但是卻鮮少人知道,長榮不但已從今年四月起,將薪資調回原薪,到了九月,又趕緊把第一季減薪的「差額」,一次補足還給員工,長榮航空的「暫時減薪」,成為企業界少見的彈性作法。

不只是員工數超過四千四百人的長榮航空,甫從「臥薪嘗膽」的生聚教訓中稍喘一口氣,包括科技業的錸德科技、國巨、華通,或是無線電視台的華視、營造業的德寶,甚至是業別各異的大宇資訊、東洋藥品、必翔實業,都大刀闊斧地展開「不景氣求生術」,以期能在景氣的寒冬中,安然度過危機,並蓄積下一波攻擊的能量。


長榮低調走過減薪低迷期──宏宇聚焦改組結構精緻化

年關逐漸逼近,許多老闆、主管,正為今年的業績達成率、明年的業務目標傷透腦筋,如果再想到辦尾牙、發年終獎金,恐怕更是一個頭兩個大。從二○○○年的景氣高峰,到現在喊得震天價響的通貨緊縮,這一波反轉來得又急又快,台灣CEO 們該怎樣「破冰」?勞資雙方如何共體時艱?這些大企業小故事,在景氣寒冬中,顯得格外發人深省。

管理大師麥克.波特( Michael E. Porter )認為,不管時機好壞, 企業競爭的基本原則就是維持獨占地位,而企業的三種一般性策略,就是「低成本策略」、「專精化策略」,以及「差異化策略」。政大科管所教授吳豐祥則以企業的危機處理,及不景氣之下,企業常採用的手法,將企業怎樣「破寒冬」,分為四種類型:強化管理、重組結構、降低成本、積極成長;其思考與波特大師的理論有異曲同工之妙。

位於竹北的宏宇半導體,已成立四年,但因半導體測試業供過於求,面臨激烈競爭,再加上宏宇產品線複雜,既無聚焦也沒有經濟規模。去年底,宏宇的最大法人股東華登創投,找來郭旭東接任總經理,進行大規模的改組,才讓宏宇起死回生,單月營收由兩千萬元,大幅增加至現在的六千多萬元,並已突破損益平衡點。


不景氣正是學習好時機

郭旭東認為,測試業大廠林立,像宏宇這種小規模的公司,應該「聚焦」,「就像小公司不可能做量販店或連鎖店,而應定位為精品店。」因此郭旭東的新人新政包括將不賺錢的生產線縮編,再把資源運用到公司最具競爭力的產品線,例如利基型記憶體、影像感測 IC 的測試,目前宏宇都已小有成績。

在經營管理層面,郭旭東認為,不景氣是培養基本功的最佳時機,景氣佳時,企業拚命往前衝,基本動作不夠扎實根本沒人在意;但不景氣時,應該乘機複習「蹲馬步」。因此,宏宇在產能利用率不高時,把生產線員工的工時縮短為三天,另外兩天就拿來做教育訓練,不但磨練基本技能,還能學習第二專長。

郭旭東認為,不景氣時,最怕員工死氣沉沉,如果員工太閒,一旦訂單回升,反而無法恢復以前的生產效率。除此之外,郭旭東也相當在意「客戶滿意度」,曾有三位擁有博士學位的研發人員,因為不願意回應客戶要求,結果被他炒魷魚。


大宇大破大立──解散行銷部
小李三顧茅廬 請出陳國忠

宏宇換掉總經理,從事電玩遊戲業的大宇資訊,也在今年初上演「人事大地震」,過去大宇在業界的評價向來是「研發強」、「行銷弱」,董事長李永進本身是技術出身,如何找到適合的行銷人才「互補」,一直是頭痛問題,今年二月李永進做出前所未見的驚人決定,「解散」行銷部,另行改組,個性溫和、行事謹慎的李永進,怎麼「突變」了?

或許從李永進在內部會議上的一段話,就可以窺知他的想法。李永進說他要「大破大立」,做最徹底的破壞,才能有最好的建設。所以今年二月,大宇解散六人的行銷部,資遣的資遣,跳槽的跳槽,空出整個部門,「虛位以待」,無非就是要找一位行銷高手。後來李永進聽說前台灣藝電總經理、後來轉往昱泉國際做行銷的陳國忠已經離開昱泉,連忙主動出擊,不惜三顧茅廬才請動「湯姆陳」到大宇上班。

從不跳上第一線找人的李永進,第一次主動「獵人頭」就有不錯成績。陳國忠四月報到,即開始籌組新團隊,十人小組包括網咖通路高手陳亮能,而「新人新氣象」的新作法,也讓大宇上下耳目一新,例如找來拍司迪麥口香糖、開喜烏龍茶電視廣告,而一炮而紅的意識形態廣告公司,在十二月中旬推出「軒轅劍on-line 」的電視廣告。

此外,陳國忠也與洛可可公司合作,洛可可剛在十月中旬得到台灣優質數位內容動畫類獎項,雙方將推出過去大宇從未嘗試過的「網路行銷」, 製作 flash 動畫,藉由網友的「轉寄」力量替大宇廣告。一位看過毛片的大宇員工就表示,光是還沒配音的「默片版」就爆笑力十足,一百多萬元的預算花得很值得。

更換領導人的作法,其實同樣也在國際大廠中屢見不鮮,例如一九九九年惠普任命菲奧莉納( Carly Fiorina )為執行長, 當時惠普正處於新業務施展不開的挑戰,菲奧莉納上台後,大幅調整策略為以網路及服務為中心,今年五月並完成購併康柏的重要任務。

不過,吳豐祥認為,更換高階主管是企業危機處理的「短線」操作手法,重組結構、降低成本則是中線作法,至於更新產品線當然就是長線布局。例如二○○○年每股稅後純益十一.三四元,去年腰斬至五.六二元,今年更可能只剩一、二元的威盛電子,已把組織調整為五大事業部,向外購併新事業的動作頻頻。至於成立三十年,首度出現赤字的華視,更是大幅調整營運策略,希望藉由出租攝影棚和辦公室,建立「華視多媒體園區」,本業則全力發展戲劇、教學及新聞三大核心競爭力。威盛和華視固然產業殊異,但在既有的基礎上,積極調整組織架構的作法倒是行動一致。


緯創林憲銘──拿自己開刀
公司不賺錢,他就不領薪


而日本新力( Sony )公司則是組織調整的代表,早期新力以硬體製造起家,但九五年出井伸之上任,躍過十四位資深董監事,繼大賀典雄後榮任社長。當時新力正面臨內憂外患,出井將新力的價值鏈分成電子業、軟體業、網路服務業等,逐漸將新力從視聽電子廠商轉朝娛樂及休閒等領域發展。

不景氣當道,最常被大家掛在嘴邊的「開源節流」,也是企業常用的加強成本控制之道。除了去年長榮航空精簡人力七百人以外,緯創總經理林憲銘則是「身先士卒」的類型,不只減薪,甚至主動「停薪」,強調緯創不賺錢,他就不領薪水,不但能激勵團隊士氣,還有破釜沉舟的悲壯意味。所幸去年第三季開始,緯創總算達到每月淨賺三%的標準,林憲銘也終於有錢可拿。

二○○○年十二月,宏碁電腦差點淪為雞蛋水餃股時,當時掌舵宏電的總經理林憲銘率先以不支薪方式,宣示自己改革的決心。後來宏電一分為三,宏電、明基主攻品牌市場,專業代工的緯創由林憲銘領軍,被外界譏笑為「被冷凍」、「失敗的將軍」,經過治理整頓,緯創在二○○一年三月即有單月轉虧為盈的成績,但林憲銘自己設立一個高目標,必須達到每個月淨賺三%的利潤水準,他才要拿薪水。

雖然曾經連續幾個月沒領薪水,林憲銘卻打趣說,當時媒體大幅報導他不領薪水的新聞,讓他有了額外的好處,出門跟朋友吃飯,不用付錢,打高爾夫輸球,也一樣有人請客。「拿自己開刀」的林憲銘,雖然瘦了荷包,卻也少了支出,更重要的是能夠因此凝聚員工的戰鬥意志,反敗為勝。

企業吹起的裁員減薪風,不僅是國內企業的風向而已,世界知名的多家跨國企業,如可口可樂、麥當勞等,也都在這波大調整中,選擇縮編、撤點等策略。十一月底台灣麥當勞無預警地關掉台灣十五家門市只是冰山一角,美國麥當勞總公司早就已經因為連續八季中,有七季出現獲利下滑情況而撤出海外的三個國家,並計畫在中東、南美陸續關掉一七五家門市。


東洋跨足新產品──減肥、抗癌都很行

除了「特效藥」換人、裁員、組織大風吹外,企業要徹底「變身」,還是得靠新產品「放長線釣大魚」。在國內藥廠大多仰賴健保市場,健保大餅日益萎縮的前提下,東洋藥品今年竟然還能調高財測,原因無他,就是代理的新產品諾美婷,以及新劑型的抗癌用藥 Lipo-Dox 大賣。光是這兩項新產品,就讓東洋的營利率上升了六個百分點,還在八月調高今年財測至每股稅後純益四.九三元。

東洋與台灣亞培合作,從今年一月開始販售減肥新藥諾美婷,由於過去東洋從未跨足一般消費市場,所以去年底預估今年諾美婷的業績時,只估一年五千萬元。由於藉由「種子醫生」巡迴各地區衛教宣導的策略奏效,再加上十月步入淡季後,祭出間歇性斷貨,迫使下游經銷商去化庫存等手法,使得諾美婷今年的業績上看一.六億元。

而 Lipo-Dox 的治癌有效成分,原是專利過期、毒性極強的治癌物質,過去的使用劑量極低,效果有限。但東洋開發出新的微脂體包覆技術,使得治癌物質的濃度大增, 治病效果更好,而原本必須自行付費,一針一萬七千元的 Lipo-Dox,從今年三月開始納入健保給付,且適應症由愛滋病引發的卡西波腫瘤,新增加乳癌、卵巢癌等, 原本預估今年只能賣兩千萬元的 Lipo-Dox,已經篤定超過四千萬元,現在東洋每星期只能生產一七○針,訂單排隊的熱絡景況已到了隨時出貨、隨時鋪貨的程度。

地處彰化的順德工業已是五十年老店,早期以生產金屬小刀及文具夾等產品為主,並以 SDI 的品牌行銷全世界,在金屬文具市場的市占率不小。 八四年,順德開始切入半導體材料導線架產品,延伸本身在傳統模具的核心競爭力,目前導線架已占營收的六五%。

然而,二○○○年下半年半導體景氣翻轉後,導線架產業也出現殺價競爭,順德每年的出貨價格,至少都被客戶砍掉五%到一○%,到今年第二季為止,公司已連續五季出現虧損,呈現營收愈多,虧損愈大的困境。

順德工業協理江海淵表示,順德開始檢討讓順德虧損最多的客戶,並將過去失聯的客戶再找回來外,包括國際整流器( IR )及意法半導體等大廠訂單也陸續回流。同時順德也改變業務獎金制度,鼓勵業務員衝刺利潤高的訂單。

順德的另一個改造重點則是引進企業資源規畫( ERP )系統, 讓順德的生產成本得以更加有競爭力,以順德年營收二十餘億元的中型規模,還願意斥資數千萬元引進 ERP 系統,可見順德力圖振作,爭取國際客戶認同的努力。 經過這些調整後,今年第三季順德已正式轉虧為盈,預計第四季也能獲利,今年全年則有機會轉虧為盈。

國際上靠新產品轉型成功的例子,則以英特爾及德州儀器兩家最為知名,英特爾在八○年代中期放棄動態隨機存取記憶體( DRAM )業,全力投入微處理器,同樣的,十餘年後,德州儀器也一樣從 DRAM 產業收手,並切入數位訊號處理器(DSP ),如今,英特爾與德州儀器仍然稱霸半導體業,領導品牌的光芒不因曾經緊急剎車大轉彎而失色。


現金存量六至十二月──管顧公司度小月

景氣好時,大多數的公司都忙著賺錢,而忘了內稽內控、調整企業體質的重要性,但是景氣一差,很多病灶都紛紛浮出台面,專門輔導企業的管理顧問公司──安侯企業管理公司副總經理吳嘯表示,國內的企業往往視委託管顧幫企業解決經營問題的成本是「支出」而非「投資」,很多管顧公司現在也都在「度小月」。

安侯企管公司副總陳見安說,不景氣之下,企業求生術首重現金流量,必須有六至十二個月的安全存量,第二個步驟則是撙節開支,其次為與關係人的溝通,所謂關係人包括股東、供應商、客戶等,最後一步則是若出現金額龐大的資金缺口,千萬不要「撐到最後一顆子彈」,否則極可能連最後一根稻草都無法承受。

CEO 「破寒冬」,招式各異,成敗也不同,雖不能一體適用,但是如何續命保元氣,則是各行各業都有的共同挑戰。而景氣走向依然混沌不明,企業家、中高階主管們,已做好心理準備要打一場「持久戰」了嗎?

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