另類思考可以激發員工的競爭意識，也可以引導企業走向創新的策略。
可是這種作法往往會有問題，因為市場上可以蒐集到的資訊，無法很完整、很正確，客戶對於你的計畫也往往因為不需他們出錢，傾向給你正面鼓勵，但並不表示他們會採用。另一方面，對競爭者的資訊不可能非常清楚，很多蒐集到的只是台面上的資料，但台面下看不到的變數更大，一個產品開發推展計畫可能要用掉很多錢，又因為這些摸不清的變數，常常會讓討論陷入膠著，難以找出具體的結論。
遇到這種情況時，我會提出一個另類思考的方式，讓參與討論的人可以很快地找出具體結論。我會問大家，假設今天我們決定不進行這項計畫，但我們的競爭對手正在做，不久以後他們推出了這項產品，我們會覺得如何？
如果我們認為當對手做出這項產品，我們不會覺得受到威脅，那麼就應放棄這個計畫。可是，如果對手做出來了，而我們沒有做，讓我們感覺有如芒在背，如梗在喉，晚上都睡不著覺，那答案就很清楚，這個計畫應立刻去做。
例如，現在媒體的競爭很激烈，像《今周刊》的對手應該是《商業周刊》，如果你們現在討論是否要新開一個專欄，當大家僵持不下，無法決定時，只要想想你們的競爭對手，如果他們做了，你們沒做，若你們覺得沒什麼，那就算了，這個專欄不開也罷，但是如果覺得對你們的雜誌有影響，會讓讀者流失，那麼，這個專欄就應該開，而且要立刻開。
另外，在企業做產品規畫或新計畫的時候，常會遇到一種情況，就是負責規畫的人，常常把未來的進展規畫地很清楚，非常肯定該計畫可以如期完成，達成完美的效果，一般主管看到員工拍胸脯保證一定做到時，通常都會很高興，覺得這個計畫應該儘快進行。
但是，對於這種情況，我卻覺得不見得很好，因為，如果可以把事情搞得那麼清楚，那表示市場及技術已經成熟，執行起來雖不會有太大的困難，但也意味著那個計畫的獲利空間有限。
我記得當年聯發科還未成立前，在聯電內部規畫該產品線時，當時內部意見相當分歧， 我與卓志哲(註：聯發科技總經理)討論是否要進入 CDROM/DVD 領域。
我們共同認為該項產品是結合光學、軟體、機電控制及 IC 設計的整合技術，難度相當高，如果我們可以做出來，別人是很難抄襲的，價值會相當高，因此最後聯電決定進行該項計畫，後來聯發科也順利成立。今天有幸做成功，就是當時追求創新及價值的結果。
幾年前，聯電去日本收購新日鐵集團旗下的八吋晶圓廠，當時，我們覺得，如果這個案子被台積電拿走，對於聯電日本市場布局大為不利，因此，在策略上，我們不想讓他們去找台積電，當時就告訴他們說，如果你們去找台積電，聯電就不會參與競標了。
幸好，台積電也對這個晶圓廠不感興趣，聯電順利地以新台幣三億多元收購了這家公司，目前聯日半導體發揮出來的效益相當驚人，市值也增加了好幾十倍。另類思考往往可以激發出員工的競爭意識，也可以引導企業走向創新的策略，我相信對企業主管或員工來說，這應該是一個很不錯的概念。
幸好，台積電也對這個晶圓廠不感興趣，聯電順利地以新台幣三億多元收購了這家公司，目前聯日半導體發揮出來的效益相當驚人，市值也增加了好幾十倍。另類思考往往可以激發出員工的競爭意識，也可以引導企業走向創新的策略，我相信對企業主管或員工來說，這應該是一個很不錯的概念。
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