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另類思考創造商機 P.18

另類思考創造商機 P.18

另類思考可以激發員工的競爭意識,也可以引導企業走向創新的策略。

一般在構思產品或做推廣業務計畫時,通常都是以邏輯推論方式思考,例如把 SWOT (優勢、劣勢、機會及威脅)的分析徹底做一遍,然後才做成決定。

可是這種作法往往會有問題,因為市場上可以蒐集到的資訊,無法很完整、很正確,客戶對於你的計畫也往往因為不需他們出錢,傾向給你正面鼓勵,但並不表示他們會採用。另一方面,對競爭者的資訊不可能非常清楚,很多蒐集到的只是台面上的資料,但台面下看不到的變數更大,一個產品開發推展計畫可能要用掉很多錢,又因為這些摸不清的變數,常常會讓討論陷入膠著,難以找出具體的結論。

遇到這種情況時,我會提出一個另類思考的方式,讓參與討論的人可以很快地找出具體結論。我會問大家,假設今天我們決定不進行這項計畫,但我們的競爭對手正在做,不久以後他們推出了這項產品,我們會覺得如何?

如果我們認為當對手做出這項產品,我們不會覺得受到威脅,那麼就應放棄這個計畫。可是,如果對手做出來了,而我們沒有做,讓我們感覺有如芒在背,如梗在喉,晚上都睡不著覺,那答案就很清楚,這個計畫應立刻去做。

例如,現在媒體的競爭很激烈,像《今周刊》的對手應該是《商業周刊》,如果你們現在討論是否要新開一個專欄,當大家僵持不下,無法決定時,只要想想你們的競爭對手,如果他們做了,你們沒做,若你們覺得沒什麼,那就算了,這個專欄不開也罷,但是如果覺得對你們的雜誌有影響,會讓讀者流失,那麼,這個專欄就應該開,而且要立刻開。

另外,在企業做產品規畫或新計畫的時候,常會遇到一種情況,就是負責規畫的人,常常把未來的進展規畫地很清楚,非常肯定該計畫可以如期完成,達成完美的效果,一般主管看到員工拍胸脯保證一定做到時,通常都會很高興,覺得這個計畫應該儘快進行。

但是,對於這種情況,我卻覺得不見得很好,因為,如果可以把事情搞得那麼清楚,那表示市場及技術已經成熟,執行起來雖不會有太大的困難,但也意味著那個計畫的獲利空間有限。

我記得當年聯發科還未成立前,在聯電內部規畫該產品線時,當時內部意見相當分歧, 我與卓志哲(註:聯發科技總經理)討論是否要進入 CDROM/DVD 領域。

我們共同認為該項產品是結合光學、軟體、機電控制及 IC 設計的整合技術,難度相當高,如果我們可以做出來,別人是很難抄襲的,價值會相當高,因此最後聯電決定進行該項計畫,後來聯發科也順利成立。今天有幸做成功,就是當時追求創新及價值的結果。

幾年前,聯電去日本收購新日鐵集團旗下的八吋晶圓廠,當時,我們覺得,如果這個案子被台積電拿走,對於聯電日本市場布局大為不利,因此,在策略上,我們不想讓他們去找台積電,當時就告訴他們說,如果你們去找台積電,聯電就不會參與競標了。

幸好,台積電也對這個晶圓廠不感興趣,聯電順利地以新台幣三億多元收購了這家公司,目前聯日半導體發揮出來的效益相當驚人,市值也增加了好幾十倍。另類思考往往可以激發出員工的競爭意識,也可以引導企業走向創新的策略,我相信對企業主管或員工來說,這應該是一個很不錯的概念。

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