資誠企管顧問公司（PricewaterhouseCoopers）在培訓公司夥伴時，會把他們送到貧窮的國家工作，進行一連串的危機處理訓練。
在語言不通、文化隔閡、又欠缺電力的情況下，艾尤與他的兩位同事不得不放棄他們那些Power Point技巧，改採比較低科技的溝通手段：面對面的討論。透過這些討論，村中長老們知道惟有動員全村之力，才能對抗這種惡疾。艾尤也因此獲得一項重要教訓：科技不是無往不利的萬靈丹。
艾尤日後在資誠，或許再也碰不上像納密比亞這樣極端的文化脫節案例。但對公司下一代工作夥伴而言，如何排除障礙、與全球各地的客戶建立關係，會是一項重要的工作。資誠於是推動「尤里西斯計畫（Ulysses Program）」，將公司最有前途的中級幹部派往開發中國家服務八個星期。這項計畫以相當有限的投資——每個人一萬五千美元，外加工資——不僅考驗了幹部，也擴展了公司未來領導人的世界觀。尤里西斯自四年前推出以來，已經引起嬌生（Johnson & Johnson）、斯科系統（Cisco Systems）等其他大公司的注意。
這項計畫的成果很難加以量化，不過資誠很相信它確實有效。所有完成這項計畫的二十四位員工，目前仍都在這家公司工作。其中半數已經獲得拔擢，而且大多數人有了新職。同樣重要的是，所有二十四人都說，他們獻身於資誠的決心較過去更強，這一方面是因為公司對他們的承諾，另一方面也因為他們對公司的價值有了新的評價。
專業服務公司面對的一項最大挑戰，就是如何發掘與培訓未來領導人，使他們在遭遇棘手難題時能找出非傳統的解決之道。而尤里西斯計劃正是資誠為因應這項挑戰而採行的辦法。基於傳統與必要，資誠一直採取內部拔擢的方式培養公司新領導人。但在夥伴人數多達八千的情況下，人才的發掘實非易事。而尤里西斯計畫不僅使夥伴們對公司重新評價，也使公司對夥伴們——特別是他們因應壓力的能力——有新的認知。
因應全球化──主管須具備國際觀
十五年來，企業界一直以社會責任行動為著眼，培養領導人，但資誠將這項概念推上一個新層次。尤里西斯計畫的參與人必須在開發中國家工作八周，用他們的商務技巧協助當地的救援團體——從貝里茲（Belize）的一處生態觀光集體農場，到尚比亞（Zambia）的小農，到納密比亞的愛滋病防治團體都包括在內。此外，參與人還必須克服文化障礙，與當地客戶、以及來自其他地區的資誠同事們合作。
資誠表示，尤里西斯計畫能培養參與人廣闊的國際觀，對於資誠這類業務遍及全球的公司而言，這種國際觀至關緊要。傳統的主管培訓固然也能訓練出學有專精之士，但這些人一旦面對他們狹隘的專業領域以外的其他問題，卻往往束手無策。而根據資誠的說法，尤里西斯能使主管超越會計或顧問的框架，提升社區參與等等對資誠企業文化極端重要的價值。
經歷過這項計畫的資誠夥伴們說，他們已經將獲得的經驗運用於員工與客戶管理。馬來西亞籍夥伴珍妮佛．張（Jennifer Chang，譯音）說，自從她完成在貝里茲的訓練回國以後，她的團隊發現她的管理風格出現變化。她更加有耐心聽取他人的意見，行事也更具彈性。她說，「在見到其他地方的決策過程如此緩慢以後，你對同事們也更加耐心耐煩。」
前文提到的艾尤已於六月間獲得晉升，現在管理著二十位夥伴。他說，他喜歡以面對面、而不是以電子郵件的方式與人談話，因為這種低科技的溝通方式能營造信任，「在納密比亞，它（面對面溝通）是成敗關鍵」。
如果這類見解的漣漪效應持續擴散，尤里西斯將不僅僅是少數夥伴的個人體驗而已。它能協助企業、培養能夠應付全球化挑戰的領導人。資誠說，這正是尤里西斯計畫要旨所在。
（出處By Jessi Hempel, with Seth Porges, in New York）
