沒有進度表、沒有強制會議。全美最大電子零售商百思買（Best Buy），藉由對工時與工作場所的激進改革，讓員工生產力短短一年內就上升了三五％。
在正常環境下，提早下班完全不像艾金的作風。可是在百思買明尼亞波利斯市的超現代風格公司總部裡，類似的奇特狀況不斷發生。在員工關係部門，漢斯突然開始在上班日子去打獵；在零售訓練部門，遠距學習專家威爾斯跟著搖滾歌手大衛馬修（David Mattews）跑遍全美各地；線上促銷經理麥克狄維是位單親媽媽，下午二點半就下班去接兒子放學；六標準差（Six Sigma）的專家喬曼花三分之一的時間待在他的湖濱小屋。
在大多數公司，白天工作時間蹺班可是會被開除的，但在百思買卻不會。這家全美電子零售龍頭已展開一項大膽的實驗，想要改造以往以累死人的工時及操死人的主管而聞名的企業文化。這項計畫名稱是「只求成果的工作環境」（resulta-only work environment），簡稱ROWE，目標是廢除數十年來把到公司上班與生產力畫上等號的企業教條。百思買的目標是以成果來評定績效，而不是工時。
所以，下午二點才踏進公司總部的員工不算是遲到。同樣的，下午二點踏出公司的員工也不算是早退。上班不再是去一個地方，而是做一些事。你可以在打獵時進行電話會議，可以在你的湖濱小屋跟同事討論合作，或者在晚飯後上線，把下午空出來陪陪小孩。
只看結果不看出席率
百思買並沒有發明這種打破地理的辦公室。科技業數年前就成了游牧民族。IBM有四○％的員工沒有正式的辦公室；美國電話電訊公司（AT&T）的三分之一主管都沒有被綁住。昇陽估算，放任將近一半的員工隨處上班，每年可以節省三億美元的房地產成本。波士頓顧問集團最近一份研究發現，八五％的主管預期未來五年不受束縛的員工將大幅增加。事實上，在許多公司最創新的新產品或許是工作場所的架構。
可是，沒有大企業膽敢和百思買一樣改革工時。這種不限定上班時間和地點的不可思議工作方式的官方政策是，人們可以在任何地方、任何時間工作，只要他們把工作做好。「這就像是隨選工作。」這項計畫的共同發起人裘迪．湯普森（Jody Thompson）表示。在二○○七年底以前，在公司上班的四千名員工都將實施ROWE。自二月開始，新工作環境將正式成為百思買招募人才的宣傳重點以及新進人員的訓練計畫。該公司打算把這種彈性工時運動推廣到零售分店，這將是零售業前所未見的高風險挑戰。
這個實驗另一個特點是，它不是從高層向下推行。剛開始時，它是一項祕密行動，逐漸蔓延開來，最後變成一場革命。事跡隱祕到連執行長安德森（Brad Anderson）都是在二年後才獲悉細節。這種由下而上、祕密的創新正是安德森大力倡導的。即使事情運作得都很順利，百思買的執行長仍打算不斷創新。「ROWE是一群熱情的員工發想及推動的創意，」他說，「而不是一紙命令的結果。」
安德森和他的管理團隊極為看好這個點子，於是設立一家子公司CultureRx，專門協助其他公司採行ROWE。CultureRx可望在近月內簽下一個大客戶。
執行長安德森或許很信這一套，但公司內部仍有許多反對聲浪。不少主管懷疑這項計畫只是新瓶裝舊酒的彈性工時。其他人覺得不到公司上班會延長工時，模糊工作和私人時間的界線。有人則譏諷這是人力資源部門想出來的公關花招。隨著ROWE在各部門之間蔓延，守舊派暗中從事破壞，並警告懶人天堂即將降臨。
不過，支持這種新工作架構的人士堅稱，這項計畫幫助百思買克服了挑戰。眼見初期的成功之後，一些反對最力的人士也變成了支持者。由於電子零售的毛利受到壓迫，加上沃爾瑪和Target等大型連鎖店搶占百思買的地盤，該公司已加強服務，包括負責維修的「奇客小組」（Geek Squad），以及由銷售人員擔任技術顧問的「客戶中心」計畫。
可是，百思買一直為員工壓力和高流動率所苦。他們寄望在ROWE解放員工後，可以提振士氣與生產力，讓服務計畫維持於不墜。
計畫似乎很有效，ROWE還可幫助公司分攤客戶中心計畫的成本。這項計畫成本昂貴，因為每家分店要為當地市場量身打造，並且訓練員工將客戶回饋轉變成新業務創意。百思買認為，讓員工在公司以外的地方工作可以減少辦公室空間的需求，或許還能把空出來的辦公室出租給其他公司，把省下來的數百萬美元投入服務計畫。
四十九歲的裘迪．湯普森（Jody Thompson）和二十九歲的卡利．雷斯勒（Cali Ressler），這兩名人力資源主管在三年前結識，立即成為忘年之交。當時，百思買還嚴格實施到公司上班制度。在酷寒的早晨，八點以後才到班的員工會把厚外套藏在車子裡，以免被發現他們遲到了。蹺班的人從防火梯溜走。辦公室裡的日子很不好過。一名經理要求他具MBA學位的部屬外出用餐要簽名，並留下用餐地點與預定到達時間。另一名主管堅持他的團隊每十五分鐘要記錄工作進度。就像許多公司，最後一個關燈的人就是贏家。
巨大的無線共同屯墾區
但是，湯普森和雷斯勒注意到無線寬頻已將公司外頭的世界變成一個巨大的共同屯墾區。他們談到主管們還存有老古董的心態，總是以他們看見部屬的時間來判斷績效，而不是他們做了多少事。湯普森和雷斯勒明白公司裡正在形成一股毀掉員工生活的危險文化。他們的想法是：假如人們已經能夠把辦公室放在口袋隨身攜帶，只要可以達成目標，他們在哪裡工作、何時工作有什麼關係嗎？可是，湯普森和雷斯勒知道他們的ROWE計畫太過激進，不可能直接呈報給執行長安德森。所以，他們耐心等候適當的時機。
二○○三年時，機會來了。兩個部門的主管無計可施了：正當百思買如火如荼在數百家分店推展客戶中心計畫時，他們的績優人員抱怨壓力大到受不了，業務可能有中斷之虞。湯普森和雷斯勒於是詢問這兩名主管是否願意參加一項私下的管理實驗？他們解說ROWE是如何運作的，那兩名主管欣然接受。
參加ROWE計畫的員工在他們的電腦上貼了特別的貼紙，好像他們參加某種祕密結社似的。員工關係部門的漢斯在樹屋上開電話會議，在釣船上收發電子郵件。零售訓練部門的威爾斯沒有去聽搖滾歌手大衛馬修的巡迴演唱會時，就騎自行車繞行明尼亞波利斯的環湖路線，然後在晚上工作。計時員工仍然要做滿四十小時，但是可以選擇時間與地點。
直到今年夏天，執行長安德森聽取到完整的簡報，這才了解公司裡發生了什麼事。湯普森說，他們刻意等到事情已至轉折點時，才向他報告。
督導百思買線上訂單的艾金想延長作業時間，卻又不想強迫員工清晨六點進辦公室。另外，他還有個頭疼的問題。他的一位績優部屬每天上班要通勤兩個半小時，艾金私下通融，讓他星期五可以在家工作。部門裡其他人都說艾金偏心，讓工作團隊氣氛很緊繃。
漂亮的工作滿意度
湯普森和雷斯勒說服艾金，表示ROWE可以解決他的問題。現在，艾金必須說服BestBuy.com的總經理，資深副總裁約翰．湯普森。約翰以前任職於奇異電器（GE），是個老派人士，喜歡周末到公司加班。起初，他極為抗拒。這時艾金的績效指標就派上用場。他可以評量他的團隊每小時處理的訂單，不論他們在哪裡。他跟約翰保證，只要績效掉下來，他馬上把每個人叫回辦公室。一個月不到，不僅他的團隊生產力上升，工作滿意度亦創下這個網路部門設立以來的高峰。
多年來，工作滿意度一直是約翰最頭痛的問題。在艾金把統計數字拿給他看之後，約翰立即在整個部門推行ROWE。男性員工離職率由一六．一一％降到○。約翰說：「以前我總是看員工有沒有來上班，但是我其實應該看他們做好了什麼工作。」
明年湯普森和雷斯勒打算推動他們最大膽的舉動，在零售分店主管和員工層級同時實驗ROWE。他們知道這不容易，可是他們願意嘗試任何事以降低分店高達六五％的流動率。「老舊的工作管理方法已經不管用了，」雷斯勒說。「我們要改革做好工作的方法。」老實說，上班族都會舉雙手贊成的。（by Michelle Conlin）
/小檔案/
尋求彈性與放縱間的平衡點
伍迪．艾倫有一句名言：80％的成功來自於露面。在企業界這可不是玩笑話。早早到班，晚晚加班，假裝忙碌。扮演好忠心的員工，可以讓平庸的員工拿到優異的績效評估。
彈性工時理應可以改善這種情形。人力資源顧問公司翰威特（Hewitt Associates）指出，截至去年，75％的公司均有提供某種形式的彈性工時。可是這成果好壞不一。遠距工作可能讓員工覺得與世隔絕，經理人覺得無法掌控。採用彈性工時的人往往發現自己面對沒有彈性的政策。
在勤業眾信會計師事務所，正式的彈性工時計畫乏人問津，部門主管只得私下和員工擬定彈性工作進度表。員工填寫問卷以持有大家的工作進度表，這樣才能知道，誰保留了時間要陪伴小孩。
勤業也在實驗「群體生涯客製化」的計畫，重新擬定整個職業生涯的彈性，而不只是工時，幫忙員工在不同的人生階段調整工作量、進度和工作角色。
在率先採用彈性工時的公司先鋒昇陽（Sun Microsystems），經理人發現該公司的「開放工作」計畫可能太過開放了。4年前，由於通訊科技改良，越來越多選擇在家工作，卻沒有事先照會主管，讓許多主管覺得很不高興。主持這項計畫的副總裁貝姆斯伯格承認說，有些工作並不適合彈性工時。
