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研發工作適合外包嗎? P.16

研發工作適合外包嗎? P.16

研究發展十分重要,然而也有企業界在思考,研發工作是否適合外包?如果要將研發工作委外,在策略上及管理上應注意哪些事項?

廣義的研發,包括了所有產銷流程中的各種改善與創新,可說是企業持續進步的基礎,因此,即使小部分可以委外進行,但基本上應屬於本身的核心工作,還是應該自行負責。

狹義的研發,是指技術方面的研發,又可分為製程研發與產品研發。通常製程研發所牽涉的內隱知識較多,智財權方面的保護也比較困難,因此,在策略上的選擇,也應是盡量自行發展。易言之,自行開發出來的製程(包括製程的修改),不僅容易內化與持續進步,而且其開發的過程本身也會形成組織長期競爭力的來源之一。

最狹義的研發,是產品方面的研發。如果對顧客而言,其所在乎的價值,大部分來自產品的創新與設計,則企業應設法自行掌握這些能為顧客創造價值的重要活動。如果顧客心目中,產品創新與設計的相對重要性不高,或企業本身在生產效率、品質控管、品牌行銷、通路整合等方面,已擁有高度的競爭優勢,則即使將產品研發外包給其他機構,也未必會影響本身的競爭地位,反而可能因為集中資源於本身之所長,而提升了整體的效益。

接下來要思考的是能力問題。有些企業雖然深知產品研發在策略上的長期價值,但由於本身技術能力或人才不足,或因經濟規模的限制,不得不將產品研發外包出去,甚至向他人購買現成的技術。在此情況下,企業仍應及早啟動組織學習機制,努力從外包對象吸收相關的知識,以強化本身未來發展的基礎,或至少應設法降低資訊不對稱性,提升本身「研發外包管理」的能力,並進而改善外包活動的成本效益。

有些研發外包,並非本身能力不足,而是為了降低研發成本。在此一情況下,為了減少技術或專屬知識的外溢,往往必須將研發工作進行適當的切割,讓這些研發工作的承包對象,無法了解技術及技術策略的全貌。這種針對研發專案的「切割」、外包工作完成後的「整合」,以及對外包對象的監督控管,是另一種研發管理的知能,也是研發工作轉為外包的過程中,必須重新建立或強化的項目。而合適的外包對象必須擁有一定水準的技術能力,但又最好不是潛在的競爭者。

當各種情況合宜又管理得法,研發外包的效果可能優於同業策略聯盟,也不致發生同業跨組織合作時,各懷鬼胎、爾虞我詐的現象。(本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持)

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