創辦人退休，新領導團隊上台，面對各部門的質疑，台達電董事長海英俊和執行長鄭平，必須在最短時間建立新的決策機制，一做錯，代價是寶貴的機會成本。接棒的這幾年，他們如何領導台達電成功轉型？
這是台灣許多大企業現在都在學的一堂課，六月四日，《今周刊》在台達電總部專訪海英俊和鄭平，暢談過去三年新團隊帶領公司轉型的心得：
談挑戰 「運作模式與人員磨合都要跟著成長！」
《今周刊》問〈以下簡稱問〉：轉型最大的挑戰是什麼？
海英俊答〈以下簡稱海答〉：現在的challenge（挑戰）像是鄭平講的，IT這邊的營收掉得很快，我們最大的挑戰在於其他的東西是不是跟得上來，不只補得上來，還要補得更多，因為還要成長。
鄭平答〈以下簡稱鄭答〉：在一、二年前我們的方向就已經訂出來了，方向訂出來要怎麼去執行才是重點。以往是先把產品做出來再說，看到產品才行。〈現在〉做solution（指提供客戶的解決方案）的時候牽涉的單位非常多，裡面的技術重點其實有滿大的差異。不光是產品技術，還有運作的模式、組織、舊人與新人之間的磨合，最後要大家能夠接受，成果能夠慢慢展現出來，其實這是我最大的壓力。
問：你長期的經營目標是什麼？
鄭答：若以〈內部討論的〉長期成長目標來看，我們希望每年能有兩位數的成長。
談目標 「每年成長一○％，連續五年是很大的數字！」
這個是複合成長喔！因為如果每一年要成長一○％，連續五年那是個很大的數字！這是我們內部的目標，如果沒有做到這個，我就覺得我做得還不夠好。
問：很多大公司都被自己過去的成功打敗，找不到新的成長動能，你如何讓大家願意合作，讓新業務成功？總公司的角色是什麼？
鄭答：我從二○○九年開始就做很多專案，就在建立新的功能、新的能力、新的流程、新的系統，讓大家可以在這上面〈指新的平台〉一起來合作，然後包含incentive〈獎勵〉，合作你要算他〈員工〉的功勞，如果沒算到他的功勞，他怎麼要合作？
問：舊的系統不好嗎？
鄭答：舊的系統就是你賣多少錢，然後你賺了多少錢，由這樣來算incentive〈獎勵〉嘛！他不會花很多的精神來合作。合作剛開始要吵來吵去，很多東西要談，如果這些東西〈指合作協調的部分〉不把它訂到新的獎勵裡面去，即使還沒有結果，你就要給這種過程，要給獎勵。
問：做新事業的挑戰是什麼？
鄭答：創造新事業，剛開始都是虧錢的，如果不給他獎勵，他怎麼會願意去做？新事業很辛苦，那要從頭去了解清楚，〈對陌生的領域〉也不熟悉，那〈新事業〉花錢會影響到它舊的〈事業的利潤〉。
以往的獎勵是我賺一百元，可以拿一八％出來，一半交給corporate（總部），一半給自己分。現在我要做新的商業模式，一百元我得要拿十元來做新的投資，我不要啊！那我如果用原來的獎勵，當年的紅利就少很多啦！為什麼要做？
問：就像打籃球大家都想自己得分，沒人助攻？
鄭答：對，所以很多獎勵都要改變，以往我們要求營業額不能落後，用賺的錢來當獎勵。現在，我們要把成長率當一個很重要的指標。賺錢賺多沒有用，你不成長，那只能拿三分之一，另外的錢就要給別的單位去成長，整個獎勵的架構都改變了。
即使你真的要把原來的東西推掉，
你也必須用一個很小的範圍去試新的東西，
把它練到某一個程度以後，
你才能去動整個大的。
談管理 「不斷且小範圍地嘗試，練成了才能動大範圍！」
問：你怎麼看鄭平這幾年的表現？
海答：鄭平的中國經驗很重要，他管過中國區。
鄭答：〈管理中國區時〉大概七萬人。
海答：可以說是軍團司令啊！他管過中國區，所以對於管理，是以整家公司的功能重新建置。做助攻的人若不強的話，就算是Kobe Bryant〈科比．布萊恩〉再厲害也被人家圍死了，所以在整個的infrastructure（基礎建設）上花很多力氣。另外就是在R&D（研發〉部分，對鄭平來說是非常重要的，因為以後台達電要永續經營的話，五年、十年後，現在就要做準備。
問：你們很重視持續改善的力量？
鄭答：我們比較不prefer（偏好）把原來的東西都推倒、丟掉，然後說有個創新。那樣太天真，一定是不斷地不斷地嘗試，即使你真的要把原來的東西推掉，你也必須用一個很小的範圍，先去試新的東西，把它練到某一個程度以後，你才能去動整個大的。
談交棒 「集合大家的能力，這就是我們的文化！」
問：你認為公司要交棒，怎麼樣比較容易成功？
鄭答：大家一起來討論，然後有決策管理委員，集思廣益啊！那當然就是最上階的這些人，大概不出十幾個人。這個時代很難再找到一個hero（英雄），大家都聽我的，我帶著大家走，我覺得我沒有這樣的能力，但是集合大家的能力，這就是我們的文化。
問：要決斷的時候，誰來拍板？
鄭答：拍板我們至少有四個人，董事長（海英俊）、副董事長（柯子興）、我、還有營運長（李忠傑），至少四個人是最核心的決策中心。
問：你覺得你是決斷力強的人嗎？
鄭答：我覺得我很堅持啦！可是不是很尖銳的。
問：可以舉一個例子嗎？
鄭答：這應該是滿多的。你要做創新的話，你就要有這個精神嘛！做一個專案，顧問來講一講怎麼做，你就照抄，一定會有很多人質疑。
如果大家質疑你，你無法證明，譬如說我們做這個創新，真正重要的是最後要workable（可以運作）。如果無法運作，大家會挑戰你，或者會一直質疑，你一直紙上談兵，要一直去修正！或者要去做一些所謂的pilot（試驗性）的案子，從一個小的地方先來試run〈運作〉，慢慢去調整，讓大家看到有實質的效果，大家就會來跟，不能說大家質疑一下，它就不見了。如果大家不接受，我就換一個方向的話，那這樣就做不起來了。
