在台灣流通與零售業發展的關鍵歷程中，前全聯副董事長、現任三代轉型研究院院長謝健南，無疑是改變超商、產業生態的推手。他在統一超（7-11）與全聯任職期間，主導了多項重大調整工程。謝健南的核心心法是：「顧客的不方便，就是我們的商機。」 透過持續走入現場的細緻觀察，並配合強大的系統化流程改善與供應鏈情報共享，他成功將危機轉化為轉型契機，為台灣超市與超商通路打下無可動搖的根基。
「大店格」策略打破傳統 經濟危機中的「歸零思考」
2008年，金融危機使得整體經濟環境不佳，消費力道減弱，相較一股腦想方設法推銷產品，謝健南展現與眾不同的決策智慧。他接任營運長後，檢視當時4800家門市，發現許多位於三角窗的小型店面雖然租金昂貴，但成長已然停滯，且無法滿足未來的多元商機。
因此，他毅然決然實施「關小店、開大店」的大店格策略，在三年內關閉1,000家店，同時新開了1,003家大間門市。這種「扣店」與移位調整，讓店數雖然僅淨增加3家，卻實質增加約兩萬四千坪的營業面積。謝健南回憶這段歷程時說道，危機來臨時雖難免有壓力，卻也因此提高改變動機。
透過這一波大升級，不僅讓加盟主獲利提升，更為統一超帶來累計營收增加326億、市值大增近千億的驚人成果，成功提升整體「店值」。
代收帳單、貨品 創造便利也提升來客數
除了店型改造，謝健南在科技系統導入與顧客服務的結合上也有極高創舉。如今大眾習以為常、便利無比的帳單代收服務，背後其實有一段辛苦的開發史。在規劃第一代POS系統時，謝健南便積極思考如何透過機器創造新的顧客服務。當時他主導與中華電信聯手，共同開發出「三段條碼」的規格並無私釋出，解決民眾過去必須臨櫃排隊繳費的痛苦，成功為便利商店帶來了龐大的每日來客數與穩定收益。
此一平台系統的延伸，隨後也應用在電子商務的興起上。2010年，謝健南與露天拍賣創辦人詹宏志攜手，針對網路拍賣雙方面交不便、容易產生糾紛的痛點，利用門市平台創造「店到店取貨付款」的全新模式，這項創新同時讓買家與賣家兩次到店，創造加倍的來客效益。進店、來客數增加，營業額也跟著提升。
全聯店型微調 促成生鮮「下水道」工程
當謝健南從超商跨足到全聯超市，他面對的是全聯早期透過不斷併購而顯得相對雜亂的據點。他到任後，首先透過詳盡的資料分析，全面盤點當時既有的700多家店，抓出面積太小、位於地下室或需要爬樓梯、對年長者不友善等「沒有未來性」的點，並優先在附近尋找具備停車場、坪數更大的新位置進行「考慮位移」。
謝健南回憶當時的思考決策：「(位移)第一個就是說原來的顧客不會跑... 第二個，因為現在店的接近性很好，又有停車場，所以開始有很多的家庭採購就會跑到這邊来。」
然而，全聯更艱鉅的改造是「生鮮供應鏈」的建立。生鮮的保鮮難度極高，如何縮短門市訂貨、拍賣市場、生鮮處理中心到門市上架的流程，是一項浩大的「下水道工程」。過去從訂貨到上架往往要耗費大量時間，導致商品上架已近效期而必須打折。謝健南透過全面提升前端門市為即時同步的無線訂貨環境、調整生鮮中心的作業時間，並優化冷鏈物流。
他提到：「我們從訂貨到整个生產完到配送，基本上絕對不會超過D加一...（編按：指下單日（D日）的隔天（+1）」，代表極高出貨效率）鮮度很高，而且你可以販賣的時間就比以前至少多了一天或一天多的時間。」 這不僅大幅降低了門市的折讓與報廢金額，更讓全聯生鮮的新鮮度超越傳統市場，奠定了全聯作為現代社區型超市的絕對優勢。
在多年實戰中，謝健南建立了一套全面且系統化的思維技術，這來自於他「不想維持現狀」的性格，以及永遠在現場不把事情視為理所當然的細緻觀察。
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