白雲電子是台灣最大的電子代工企業之一，公司有一位事業群資深副總Kevin。
Kevin能力極強，客戶信任他、董事長倚重他，帶領的事業群一年替公司創造超過10億元獲利。
但某一天，人資長走進總經理辦公室，手上拿著5份申訴書。5名部屬同時指控Kevin職場霸凌。
有人說他在會議上公開羞辱工程師：「這種東西你也敢拿給客戶看？你有沒有帶腦袋來上班啊？！」
有人說他三更半夜仍在工作通訊群組追問進度，沒有立即回覆，隔天就被公開點名。
有人被調離重要專案，有人連續兩年績效被打到最低，甚至有人已經開始接受心理諮商。
總經理第一個反應是：
「Kevin確實很兇，但他一年幫公司賺10億元，現在把他停掉，客戶跟訂單怎麼辦？」
2026年7月1日職場霸凌新制上路後，台灣電子業CEO、人資長與各級主管最難回答的題目。
我的答案是：不要急著「保主管」，也不要急著「辦主管」。
CEO真正應該保護的是公司，而且保護公司的最好方法，就是立即啟動一套可以經得起法院、主管機關、董事會、客戶與員工共同檢驗的處理程序。
第一、工作績效好不是免死金牌
請先把「績效」與「行為」分開判斷。資副Kevin為白雲電子創造的10億元獲利，無法作為他沒有職場霸凌的免責事由。
主管可以同時是非常優秀的業績創造者，也可能在創造業績的過程中使用不適當的管理手段。
依現行「職業安全衛生法」職場霸凌新制，判斷重點不是主管績效好不好，而是其行為是否利用「職務權勢」，逾越「業務上必要且合理範圍」，並符合其他法定要件。
如果Kevin資副合理要求員工在合理時間完成工作或達成績效，原則上不當然構成霸凌；但如果設定過高目標，或要求員工在短時間內完成不可能達成的任務，就可能跨越法律界線。
所以白雲電子CEO第一步該問的不是：「Kevin是業績大功臣，是不是公司不可取代的人？」
而是授權CHRO人資長Cindy依照職安法及職場霸凌防治措施準則規定，組成合乎法規要求的調查小組，逐項整理5名申訴人的具體事實：
「在什麼時間、什麼地點，資副Kevin說了什麼？要求你完成什麼工作？期限是否合理？其他員工是否受到相同要求？是否以相同標準衡量各位的工作績效？有沒有Email、LINE、Teams、錄音檔或會議紀錄？績效評等有沒有客觀依據？調離專案究竟基於業務需要，還是因為員工曾經提出不同意見甚至申訴？」
上述重點才是「職場霸凌調查」真正需要關心的問題。
第二、不需要在「停職」與「什麼都不做」之間二選一
白雲電子公司接獲申訴必須先做到的事情是「風險隔離」。
很多CEO碰到明星主管遭申訴，最擔心的是：「現在就把他停職，他負責的專案及客戶怎麼辦？客戶聯繫不上怎麼辦？因此掉單誰負責」
請放心，這裡的法律風險管理從來不是只有0與1的二分法選擇題，而是必須掌握法律規定意旨並發揮想像力的開放式申論題。
白雲電子公司CEO真正應該做的是立即召開小型危機會議，由HR、法務及必要的外部專業人士進行「法律風險評估」，先處理三件事。
一，證據保全
立即保存Email、通訊軟體、績效資料、專案紀錄與相關電子證據。
二，資副Kevin是否仍然直接管理5名申訴人？
如果是，就要評估暫時調整匯報線、核決權或工作接觸方式，避免調查期間產生新的衝突，甚至被質疑「申訴報復」。
三，資副Kevin是否可能面對面接觸申訴人及證人等關係人？
資副隨口一句：「最近是不是有人對我有意見？」在辦公室走動仍可能與申訴人打照面，引發新一波衝突，都可能被認定公司未善盡保護申訴人、證人等關係人的責任，甚至是報復吹哨者的行為。
暫時調整管理關係，不代表公司已經認定Kevin霸凌成立；同樣地，讓Kevin繼續工作，也不代表公司可以完全不做風險隔離，這正是CEO及CHRO最需要掌握的管理智慧。
第三、不要只問「霸凌成不成立」，CEO最後要看的是公司必須面對多少法律風險
假設45天後調查完成，5件申訴，3件不成立，2件成立。
事情結束了嗎？不一定。
CEO應該要求HR提出的，不應只有一張「成立／不成立」的結案報告書，而是一份完整的「調查報告」與企業組織不法侵害法律風險診斷。
例如：
為什麼資副Kevin管理部門三年離職率特別高？
為什麼員工直到5個人一起申訴才敢說話？
績效制度是否被當成管理打壓異議員工的工具？
其他主管是否也習慣深夜交辦、公開羞辱或用不合理KPI逼退員工？
公司過去是否收到類似訊息卻沒有處理？
這時候CEO必須同時看四本帳：
第一張是營運帳：資副Kevin離開會損失多少營收？
第二張是人才帳：如果資副Kevin留下，還會流失多少優秀工程師？
第三張是法律帳：公司是否已履行「雇主防治義務」及必要的「職場霸凌防治程序」？
第四張則是聲譽帳：如果明天調查資料出現在媒體、客戶、證交所管區或RBA稽核人員桌上，公司能不能合理說明自己做了什麼？
這對台灣業績蒸蒸日上卻也承擔更多關注眼光的電子業來說尤其如此。
今天一個高階主管的管理問題，明天可能不只是HR事件，而是董事會、ESG、供應鏈客戶及企業品牌共同面對的「公司治理」問題。
陳業鑫律師小叮嚀
明星主管真正危險的地方，往往不是他績效太差，而是因為績效太好，導致組織長期不敢管理他。
我建議所有董事長、CEO與人資長建立一條簡單的「明星主管原則」：
績效愈高、權力愈大、不可替代性愈強，公司反而愈需要建立制衡與監督機制，及事前的勞動法遵教育訓練。
真正優秀的公司，不會因為一張申訴書就犧牲一名好主管；但也絕不會因為一張漂亮的業績報表，就犧牲法遵、雇主品牌及公司治理。
CEO 今天上班後，就請HR把公司最重要的10位主管列出來，檢查他們帶領的部門，過去兩年的離職率、申訴紀錄、績效分布、異常病假與員工訪談結果。
因為CEO真正要問的，從來不只是「這個主管一年替我賺多少錢」，而是——如果明天5名最優秀的部屬一起離職，並且告訴市場「我們離開的原因就是某位明星主管」，公司現在準備好面對後續的勞動法遵風險了嗎？
作者簡介_陳業鑫
在台灣勞動法園地辛勤耕耘的工作者。
台灣唯一同時具有法官、勞動局長、訴願審議委員會主委、金控公司董事、公司治理委員會委員經驗的律師。
目前致力於勞動法普及教育，除以主題式企業內訓從源頭減少勞資糾紛風險外，亦於各民間團體授課，期使勞資雙方對勞動法適用有正確觀念，知悉權利義務邊界之紅線，消弭不必要的爭議。
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