當事關重大目標或存亡關頭時，我們所選擇的領袖，與沒有特定目標時選擇的「好人」「做事賣力受到肯定的人」「大家的開心果」「幫大家把一切事情都做好的人」……概念是完全不同的。可惜的是，大家還不是很了解領導能力與成果主義的關係，這也是為什麼許多人不明白「什麼才叫領導力」的原因。
假設各位帶著妻子和女兒，三人參加大型郵輪之旅。有一天，遇到暴風雨，郵輪觸礁，眼看就要沉沒。你急忙跑上甲板，只見許多艘救生艇已下放至船身四周，所有旅客都準備要逃生了。
仔細一看，每艘救生艇上都有一位負責掌舵的人。你環視著這些人，心裡盤算著：「我該搭哪一艘救生艇？」同時又想：「該讓我心愛的妻女搭哪一艘好呢？」這種時候，能讓你願意託付性命的舵手，就是你最信任的領導者。
在這種情況下，我們會依據什麼標準來選擇？會選擇「和大家關係都很好」的人？還是某個雖然「平常絕對不想和他共事，但是在危急關頭卻願意把性命交給他」的人？
我認為唯有在這種情況下，才能看清誰是真正適合的領導者。因為這是個攸關性命的選擇，無論對誰而言，都沒有比這個更明確的目標。眼前是自己和家人的生死關頭，無論如何都要得救！
如果只是在平靜無波的湖畔挑一艘遊湖船，選擇標準就不同了。我們想要的是「愉快度過這一小時」，自然想找個溫和開朗的人來開船，因為沒有人想和囉唆、開不起玩笑，或老是板著一張臉的人同船。
但是在狂風巨浪中選擇救生艇時，只要能讓自己得救，就算掌舵的人霸道、不友善、沉默寡言，又和自己完全合不來，也可以完全不介意。這時，我們唯一的選擇標準，就是舵手能不能達成「在救援人員到達前，維護避難者的安全」這個目標。在海上等待救援的這段期間，他必須針對狀況做出許多判斷，還要統領船上所有的人，所以必須是個經得起嚴苛考驗、不懼風險的人，否則無法拯救所有人的性命。
當事關重大目標或存亡關頭時，我們所選擇的領袖，與沒有特定目標時選擇的「好人」「做事賣力受到肯定的人」「大家的開心果」「幫大家把一切事情都做好的人」……概念是完全不同的。可惜的是，大家還不是很了解領導能力與成果主義的關係，這也是為什麼許多人不明白「什麼才叫領導力」的原因。（本文選自第三章，陳若雲 整理）
職涯規畫顧問，麥肯錫日本分公司首位專職人力資源部長。一橋大學法律系畢業，曾任職日興證券，之後至加州大學柏克萊分校哈斯商學院攻讀MBA。自1993年進入麥肯錫日本分公司，在擔任企管顧問5年後，考慮到自己的興趣及未來，大膽向公司提案，成功爭取到新職位──麥肯錫日本分公司首位專職人力資源部長，2011年離開麥肯錫，獨立創業。目前為職涯顧問網站「MY CHOICE」的經營者，並從事培養年輕人領導力和職涯規畫等相關活動。
前言
序章 成為麥肯錫的人資部長
在麥肯錫的十七年／泡沫經濟與留學攻讀MBA／「讓美國人認識世界」的商學院／從前線轉向後勤單位／主動出擊，爭取新職位
第1章 受到誤解的錄取標準
誤會大了／誤解1：關於案例面試／誤解2：迷信「天分至上」／誤解3：以為「公司需要擅長分析的人才」／誤解4：以為「公司喜歡錄用模範生」／誤解5：以為「公司需要優秀的日本人」／【column】東京大學法律系和經濟系學生的差異
第2章 我們要的，是未來的領導人才
不可或缺的領導能力／人人都要有領導力／「錄用未來領袖」的策略／篩選標準？錄取標準？／【column】在保守企業中變得「很乖」的人
第3章 領導能力和其他概念
不重視成果，就不需要領導能力／除了和諧，還是和諧／要搭哪一艘救生艇？／頭銜和領導能力／管理、統籌，還有領導／領導者必須事必躬親？／領導者永遠高高在上？／【column】未來能夠成長的人，更勝於能力優異的人
第4章 領導者的四項任務
任務1：設定目標／任務2：跑在最前面／任務3：下決定／任務4：傳達訊息／【column】就是要進麥肯錫的人
第5章 麥肯錫式領導能力學習法
從文化衝擊學到的事／基本動作1：提供價值／基本動作2：確認定位／基本動作3：我就是自己的領導者／基本動作4：站在白板前面／學會之前就要做／找到自己的領導風格／【column】白領階級的工作機會也跟著外移？
第6章 對「領導者不足」的問題缺乏認識
不可或缺的培育系統／令人絕望的「全球化人才」／定義錯誤的「優秀人才」／不要明星領袖／根本原因在於缺少領導者／【column】悲慘的企業海外MBA進修制度
第7章 人人都要有領導能力
任何場合都需要的領導能力／不以主管的判斷為準則／領導能力是可以學習的／分散型決策系統的必要性／【column】最適合培養領導人才的NPO
終章 以領導能力掌控人生
問題可以獲得解決／能夠實際感受到自己的成長／能夠實現自己的世界觀／世界將更加寬廣／職涯規畫產生改變／麥肯錫的另一種價值／在更寬廣的世界裡掌握自己的人生
後記
