如果將台商進軍大陸的策略分為兩類，一種是暗中進行、默默打底的潛水艇型，一種是靠著策略聯盟，拉大戰線規模的航空母艦型，那麼到現在還沒正式「登陸」的群環科技，肯定是打著後者的如意算盤，打算借力使力，好以最小的付出，達到最大的效果。
總經理劉建中說，大陸市場的不確定因素太多，他覺得即使再心動，也不適合貿然行動， 最好是謀定而後動，等到大陸加入世界貿易組織( WTO )，相關的遊戲規則比較清晰之後，再適時轉進。
劉建中也認為，經營大陸市場的策略有兩點需要注意，第一點是大陸的幅員遼闊，群環就算一年營業額做到台灣的十倍，到對岸恐怕只是一家中等規模的小公司，大者恆大的現象，在大陸一定比台灣的影響更為顯著，所以「團結力量大」的道理不變。
台商最好能夠自己進行策略聯盟，不管是上下游的垂直整合，或者是同業種的水平整合，都要同時並進，才能發揮最大的優勢地位。
另外，劉建中說，搶進大陸市場時不要太貪心，一開始最好是由點開始，也就是選擇比較有把握的特定城市和地區，再逐步拓展到面、跨省分的經營。如果一起步就把戰線拉太長，在管理上就很容易出問題，所以不妨先選擇利基市場操作看看。
不少台商在大陸，面臨最大、最頭痛的兩個難題，不外乎金流與物流，金流指的是正常收付款的機制，物流指的就是貨物運輸方式的問題，應該如何解決。
劉建中說，太多台商在大陸拚事業，第一個會遇到的就是物流的問題，在大陸跨省運輸很普遍，但是採取哪一種運輸方式較安全，卻是最不容易解決的部分。
「一開始很多台商都要親自押車，不然一車的貨沒人管，司機很容易就會見財起意，撈一票就跑，但是長久下來也不是辦法，自己養車隊又浪費成本，所以一定要找大陸當地有規模的貨運公司，而這種有制度的貨運公司，一般的盜匪也比較不敢攔路打劫。」
由於群環的銷售產品，有相當高的比率屬於 PDA、數位相機等這類終端產品，所以除了和同樣來自台灣的同業進行策略聯盟外，劉建中也打算與大陸當地的資金合作，成立合資公司，並且運用對方既有的通路進行銷售，售後的維修服務，也透過技術移轉的方式，交由各通路據點自行處理，讓群環可以有效降低固定開支。
至於在金流的部分，台商常常會遇到錢收不回來的狀況，劉建中認為在大陸金融機制還沒有完全成熟之前，仍然無解。為求自保，最好一律採取現金交易，減輕買賣風險，而群環本身，更是要等到金融的問題解決之後，才會決定進軍大陸的正確時間點。
群環科技
成立時間：民國 76 年
負責人：董事長王友泉、總經理劉建中
業績：89 年營收 59.8 億元
營業項目：以 IBM、惠普、康柏、昇陽等四大進口品牌為主
大陸策略：加入世界貿易組織後積極轉進
進軍時間：尚在密切觀察中
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