華德動能籌備於2005年，2007年開始設計車輛，2010年就有兩部電動巴士在新北市上路，比中國大陸電動車龍頭比亞迪的首款電動巴士還早三個月。然而從2008年到2017年，華德經歷長達十年摸索期，直到2017年，車王電子董事長蔡裕慶正式接手，華德才逐步走上量產之路。如今華德除了供應國內客運業者，今年不僅在創新板掛牌上市，第一部外銷電動巴士亦運抵墨西哥，明年有機會前進北美。
回顧這段歷程，蔡裕慶印象最深刻的，不是技術突破，而是政策考驗。「接手那一年，政府補助是零。」他回憶，經濟部修改國產電動巴士的附加價值率門檻後，當年華德補助掛零。但同一時期，許多同業以專案進口中國大陸製造車輛，形成鮮明對比。「如果政府強調運輸政策，就開放各國的車進口，大家一起競爭；如果重點是產業政策，就應該支持國產造車。」蔡裕慶直言，對資本密集、回收期長的車輛產業來說，政策方向是否一致，是至關重要的事，他非常期盼，政府在商用交通運輸方面，能夠多鼓勵本土產業發展。
華德動能科技董事長兼執行長蔡裕慶
資金、政策、供應鏈，三大難關逐一度過
「這是因為新創公司發展，首重資金籌措。不管技術、產品多厲害，資金鏈一旦出狀況，他就掛掉了。」蔡裕慶細數，網路巨頭亞馬遜從虧損走到獲利花了約17年，輝達也歷經將近20年才殺出一條血路。「前期的死亡谷很難跨過，所以重點第一是資金鏈，第二是經營者絕對要抱持長期主義。新創經營者必須取得投資人信任，強調即使虧損，也在你的計畫之中，你能不能堅定實踐長期主義？這很重要。」
除了資金與政策，供應鏈也讓蔡裕慶倍感頭痛。台灣有傳統車輛設計人才，電動車人才卻是難尋，華德從2008年起就四處打聽馬達、變速箱廠商，然而本土供應鏈始終難以成形。直到蔡裕慶以車王電資源挹注，用少量多樣、價格合理的車規電子產品支援華德，才打開僵局。蔡裕慶舉例，有一個零件，外部廠商開價12萬元，「但車王電只開價2.5萬元，毛利率還有20%。」，這正是華德能夠存續的關鍵原因，「你就知道人才跟後勤支援有多重要。」蔡裕慶強調。
先攻日本淬鍊品質，務求靠自己活下來
華德為何積極引進外資、進軍海外市場？蔡裕慶也大方介紹戰略規劃。蔡裕慶解釋，在最艱困的市場活下來，才是健康的企業體質。「比如墨西哥、日本，他們都沒有補助電動巴士，能不能在這兩個市場存活，我就相當重視。」他坦言，日本客運業界原本對台商製造實力存疑，華德因此先將中古燃油巴士買回來、徹底改裝成電動車，通過測試之後，「日本客戶嚇了一跳，原來台灣人可以做到這樣！」這段淬鍊經驗，也催生了華德獨創的TTP模式，輸出三電系統與關鍵零組件，協助海外夥伴在地組裝。
去年華德由虧轉盈，外界多歸因於生產達到規模經濟，蔡裕慶也有自己的一番解讀。他分析，台灣巴士產業大部分廠商將製程外包，「因為這個產業有一餐沒一餐，養人養不起。」華德的做法是穩紮穩打，落實智慧製造，從而翻轉現狀：蔡裕慶介紹，華德工廠地坪僅一甲多，蓋到四層樓，車輛從上層一路組裝下來、做完直接出貨，以少數人力完成訂單。「華德如果沒有智慧製造，不能去海外，也不可能接得了急單。」
多層次防護提升安全性，目標讓服務營收占三成
去年台北市一輛電動公車自燃，引發社會對電池安全的高度關注。蔡裕慶並不迴避：「只要用能源，都有一定風險。」華德的回應是三層防護：第一層在地板下建置電池安全艙，以耐火材料加上特殊塗層，實驗時以1,200度噴燈燒20分鐘，另一面溫度幾乎不變，為的是爭取乘客逃生時間；第二層防護是在電池內部裝設微量氣體偵測器，異常氣體一出現即預警；第三層則是300度隔熱設計，避免單一電池芯波及其他電池。他認為，這起事件給台灣、給業界的啟示，除了實施更嚴格的檢查，也是整個運輸系統如何提升偵測技術、強化防止延燒。
展望未來，蔡裕慶預估，固定路線的自動駕駛將在5至10年內普及，「巴士就是最典型的固定路線運輸」，蔡裕慶樂觀看待。蔡裕慶為此設定了明確的中長期發展目標，他強調，華德的外銷訂單要超過內銷，同時，公司將積極發展智慧電網、人員訓練、綠色金融、電池租賃等多種週邊服務，共同推升服務類型營收、目標上看總營收三成。華德並與大學合作開設技術專班、培訓電動車維修人才，力圖翻轉商用車的產業環境，從而翻轉技職教育。
「行穩致遠，厚積薄發」，蔡裕慶最後用八個字形容經營華德的態度，他強調，當資本市場都關注人形機器人、AI與半導體，他相信真正改善人類生活環境的產業，終將得到市場肯定。「每一台車出廠，所有細節都必須可追溯、一切數據化，而且彼此連結，這才是車商應該有的態度。我們不完美，但我們持續改善，會越來越好。」
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