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劉克涯:根本沒有從波音到空中巴士 P.82

劉克涯:根本沒有從波音到空中巴士 P.82

因為創天價的機隊採購案,讓中華航空公司(華航)成為新聞要角,也引起各種揣測,華航總經理劉克涯斬釘截鐵地告訴本刊,採購案是白紙黑字,沒有改過一個字,根本沒有外界說的從波音到空中巴士。他也不否認這樁採購案,總統府、行政院、以及外交部、經濟部到交通部都曾經表示關切,但沒有下過任何指示。他說,採購過程訊息都沒有外洩,顯示沒有不公平、不公正的事情,而且「廠商應該沒有什麼好抱怨的」。

去年二月大園空難迄今,華航歷經一段刻骨銘心的教訓與低迷,今年上半年業績回升,以及超過一千億元、有史以來最大一筆的機隊採購計畫的拍板定案,讓華航逐漸走出空難的陰影,今年四月九日真除為總經理的劉克涯,在購機案簽約的前夕,接受本刊獨家專訪,細談購機計畫的始末,還有他在管理與紀律上銳意革新的做法與態度。

八月十一日,華航與美國波音公司簽定十三架 747 -400 型全貨機、超過美金二十一億元的採購合約;隔天,則與法國空中巴士簽訂採購七架 A340-300 型長程客機,這筆採購則高達二十五億美金。這兩筆合計約四十七億美元的採購案,將在明年八月開始陸續交機,不僅是華航機隊脫胎換骨的開始,更是國際航空界關注的焦距。華航下半年將全力爭取社會與消費者的認同與肯定。


以下是本刊專訪劉克涯的內容摘要:

問:華航正進行有史以來最大一筆的購機計畫,這項高達上千億元的採購內容是什麼?是否受到政治上的壓力?以及對華航營運上的意義?

答:去年以前,因為涉及龐大的資金,對公司的營運影響很大,所以購機計畫執行得比較不積極;大園空難之後,公司痛定思痛的檢討,認為機隊的複雜性,對飛安與管理造成很大的困擾,才轉為積極。

購機計畫主要是為了幾個原因,第一是飛安,第二為華航的永續經營,也就是應有的市場上與國際市場占有一席之地,其中機隊計畫是非常重要的一環,只要經濟面轉好,便積極展開。


完全沒有政治壓力 從頭到尾都是商業利益考量

買多少飛機或是買哪些機種,包括航程、座位數與噸數的考慮,主要是根據航空市場的預估、華航對航線的規畫所做出的選擇。

問:有沒有政治方面的壓力?

答:完全沒有。

簡單來說,機隊採購的規畫,是依照前述的考慮;執行上則分為幾個階段,首先從技術、服務與營運三方面評估,涉及的單位包括修護、航務、飛安、客運、貨運、空服、地服,在專業領域提供技術、服務與營運三方面上的意見。其次由企畫處統整資料擬定各項資格標,開放給各家廠商參與。凡是符合資格標、跨入採購最低門檻的業者,華航便與廠商一一談判,了解各家廠商各種機型的優點與缺點、以及價錢。我們也一家一家砍價,只要任何一項條件改變,會同時通知所有廠商。

為了執行購機計畫,公司組了一個團隊,所有作業公平、公正與公開,但廠商廠商之間、華航內部各單位之間,凡是處於橫向的關係者,都不知道彼此進行的內容與進度,但是華航對外有一個受理窗口,採購案的進度則隨時向董事會與華航基金會報告,所以直向關係者則完全掌握進度。也因為公平、公正與公開,所以消息一直都沒有外洩,廠商也沒有好抱怨的。

世界上的飛機公司都是有國籍,所以有官方出面關心是很正常現象,但是華航的立場都沒有改變,也就是機隊計畫從選擇到定案,完全符合華航的商業利益,沒有一分偏離我們的目標。


根本沒有從波音改為空中巴士

對我們而言,作為中華民國台灣的國際航空公司,跟政府的互動是不分離的。雖然到今天為止,華航仍受到政府的主導,但唯一的任務是讓華航私有化、民營化的過程中,不會發生中飽任何利益團體或個人的私囊;至於華航的經營則由董事會主導,所以機隊的選定過程中的每個階段,都向董事會與基金會報告。他們不會告訴我們應該怎麼樣,只是想知道過程是如何,簡單說統統沒意見。

而且整個計畫都白紙黑字寫下來,沒有改過一個字,所以外界講什麼從波音改為空中巴士,根本沒有這種事情,至於府、院、交通部、外交部、經濟部都曾表示關切,這些都很正常,但是沒有給我們任何指示。

而民航局的考慮主要是飛機買來後的使用計畫、維修計畫、飛航人員的訓練計畫以及財務計畫。民航局也認為我們的計畫很好,因為我們的出發點是簡化機種、改善飛安與降低成本,華航的永續經營就包含在裡面,看得出來,主管的官員都很滿意我們的計畫。

這次的機隊計畫大多數是取代性質( replacement ), 只有三分之一是做擴張( expansion )之用,而擴張部分很多又是在選擇權( Option to buy )上,如果整體機隊很理想,又完全符合我們的需求,則選擇權部分的訂單就可以改為訂購。所以機隊計畫的彈性非常大。

問:機隊採購案何時開始積極進行?

答:四年前華航就有了一份長程策略規畫書,中間發生大園空難是對我們很大的衝擊,空難以後獲得員工支持,就重新檢討策略規畫書,其實絕大部分非常成功,只是落實不夠。

問:既然落實不夠,如何讓員工相信你是玩真的?

答:其實我是一個非常 handsome 的人,要求自己涉獵很多,了解很深,才能給員工方向與建議,尤其自己隨時做到說誠實話、做踏實事、有謙虛心。只要我身體力行,不怕員工挑戰我,因為我要求員工什麼,自己也同樣以身作則。


買飛機 前三年需籌六百億元資金

問:財務的規畫如何?

答:財務的負擔比較重,但以目前華航的經營與生產成本下降,我們可以應付這麼重大的採購。最重的是前三年,機隊簡化可以大幅降低成本,預估前三年的資金需要六百億元左右,籌措資金來源有很多種方式,投資銀行或本國、外國銀行都已經進行接觸。

雖然華航投入這麼龐大的資金,但是華航的機隊可以從目前六種機種、七種機型與八種發動機,到二○○七年簡化到三種機種、四種機型。不論是機員的訓練、修護成本都可以大幅減低;更重要的是經濟規模,同樣是五十八架飛機,三種機種的生產力遠遠高於六種機種。

問:過去華航比較缺乏自主性造成現在機種複雜性,今天的選擇如何不會造成十年後的困擾?

答:當時要生存,可能有不得已的想法或做法。走過四十年,民眾對華航已經很深刻的印象,我絕對不會怪前人,當時的政治環境、外交環境與現在不同。今天專心經營絕對不給下一代製造包袱。

問:年底,華航就過四十歲,您也參與華航四分之三的歷史,如何讓以後華航與以前的不一樣?

答:在台灣,華航是最大企業之一,談到跨國企業,也是相當有代表性,員工超過九千人,營業面觸及全世界。這麼大的公司絕對不能人治,雖然領導人很重要,但是分層負責與以身作則更重要,建立制度面變成公司文化就是我最重要的工作。


可以與競爭者平起平坐

但外界對華航看法的改變好慢

問:建立企業新的文化是特別難,有沒有遇到阻力?

答:不覺得有阻力,但去年大園空難之後,重新喚回員工對公司的認同,是花了很多的功夫。當時問員工,是要繼續走下去?還是就算了?沒有人講算了。走過這段時間,不能說完全走出陰影,但是可以與競爭者平起平坐。

真正講起來,從去年十一月六日代理總經理到今年四月九日真除,員工給我的是助力,比較花力氣的就是想盡辦法加速改變外界對華航的看法,這段走得好艱辛,我們不會怪外界,也知道這因果關係,但感到好慢、好辛苦。唯一欣慰的是所有與我們接觸的外界,無一不認為我們真的變好了。今年下半年我們開始要走出去,讓外面剝開來看華航,我們沒有不可告人之事。

問:大園空難迄今的業績表現?

答:大園空難之後確實很糟糕,員工的心必須先找回來,花了三個月與不同團體溝通,我們承認管理階層是有責任。去年二月,華航市場占有率有三成左右,三月掉到百分之十九,第一階段,也就是頭三月為了找回人氣,針對七條航線大幅度降價,外界剛開始只要聽到華航,就對華航的業務員說出去出去,但業績逐漸回升,到了六月,就回到百分之二十七,因為接著三個月是暑假出國的旺季,去年七月,就將票價調回正常,沒料到經濟風暴發生、腸病毒、香港雞瘟影響了市場占有率,掉了百分之一.五左右,直到十月才恢復正常,年底幾乎可說轉虧為盈。

今年前半年,客運的平均裝載率比去年上升百分之五,從百分之六十八升到百分之七十三,收益成長比去年同期超過三成,平均收益成長了百分之十;貨運部,倉容量成長了百分之十二,實際載貨成長了近百分之十五,收益成長超過百分之十六.五,平均裝載率較去年同期成長百分之三,近百分之八十五;平均收益成長超過百分之七。今年第一季的財測修正為稅前盈餘十七.七億元,今年超過財測是可以預期。

問:名古屋空難還在纏訟,還有多少家屬尚未和解,是否會對公司造成影響?

答:還有三分之二未完成和解。這件事華航感到非常抱歉,日本處理空難過程確實是很慢的,理賠訴訟過程也非常冗長。我們不看過去,對現在所有一切事情負責。

問:大園空難是否令華航對名古屋空難處理的原則有所改變?

答:我們希望和解,但是家屬不接受,只有透過法律途徑解決。

問:是否比照大園空難理賠名古屋罹難者?

答:這必須與法律顧問、保險公司共同討論。

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