因為創天價的機隊採購案，讓中華航空公司(華航)成為新聞要角，也引起各種揣測，華航總經理劉克涯斬釘截鐵地告訴本刊，採購案是白紙黑字，沒有改過一個字，根本沒有外界說的從波音到空中巴士。他也不否認這樁採購案，總統府、行政院、以及外交部、經濟部到交通部都曾經表示關切，但沒有下過任何指示。他說，採購過程訊息都沒有外洩，顯示沒有不公平、不公正的事情，而且「廠商應該沒有什麼好抱怨的」。
八月十一日，華航與美國波音公司簽定十三架 747 -400 型全貨機、超過美金二十一億元的採購合約；隔天，則與法國空中巴士簽訂採購七架 A340-300 型長程客機，這筆採購則高達二十五億美金。這兩筆合計約四十七億美元的採購案，將在明年八月開始陸續交機，不僅是華航機隊脫胎換骨的開始，更是國際航空界關注的焦距。華航下半年將全力爭取社會與消費者的認同與肯定。
以下是本刊專訪劉克涯的內容摘要：
問：華航正進行有史以來最大一筆的購機計畫，這項高達上千億元的採購內容是什麼？是否受到政治上的壓力？以及對華航營運上的意義？
答：去年以前，因為涉及龐大的資金，對公司的營運影響很大，所以購機計畫執行得比較不積極；大園空難之後，公司痛定思痛的檢討，認為機隊的複雜性，對飛安與管理造成很大的困擾，才轉為積極。
購機計畫主要是為了幾個原因，第一是飛安，第二為華航的永續經營，也就是應有的市場上與國際市場占有一席之地，其中機隊計畫是非常重要的一環，只要經濟面轉好，便積極展開。
完全沒有政治壓力 從頭到尾都是商業利益考量
買多少飛機或是買哪些機種，包括航程、座位數與噸數的考慮，主要是根據航空市場的預估、華航對航線的規畫所做出的選擇。
問：有沒有政治方面的壓力？
答：完全沒有。
簡單來說，機隊採購的規畫，是依照前述的考慮；執行上則分為幾個階段，首先從技術、服務與營運三方面評估，涉及的單位包括修護、航務、飛安、客運、貨運、空服、地服，在專業領域提供技術、服務與營運三方面上的意見。其次由企畫處統整資料擬定各項資格標，開放給各家廠商參與。凡是符合資格標、跨入採購最低門檻的業者，華航便與廠商一一談判，了解各家廠商各種機型的優點與缺點、以及價錢。我們也一家一家砍價，只要任何一項條件改變，會同時通知所有廠商。
為了執行購機計畫，公司組了一個團隊，所有作業公平、公正與公開，但廠商廠商之間、華航內部各單位之間，凡是處於橫向的關係者，都不知道彼此進行的內容與進度，但是華航對外有一個受理窗口，採購案的進度則隨時向董事會與華航基金會報告，所以直向關係者則完全掌握進度。也因為公平、公正與公開，所以消息一直都沒有外洩，廠商也沒有好抱怨的。
世界上的飛機公司都是有國籍，所以有官方出面關心是很正常現象，但是華航的立場都沒有改變，也就是機隊計畫從選擇到定案，完全符合華航的商業利益，沒有一分偏離我們的目標。
根本沒有從波音改為空中巴士
對我們而言，作為中華民國台灣的國際航空公司，跟政府的互動是不分離的。雖然到今天為止，華航仍受到政府的主導，但唯一的任務是讓華航私有化、民營化的過程中，不會發生中飽任何利益團體或個人的私囊；至於華航的經營則由董事會主導，所以機隊的選定過程中的每個階段，都向董事會與基金會報告。他們不會告訴我們應該怎麼樣，只是想知道過程是如何，簡單說統統沒意見。
而且整個計畫都白紙黑字寫下來，沒有改過一個字，所以外界講什麼從波音改為空中巴士，根本沒有這種事情，至於府、院、交通部、外交部、經濟部都曾表示關切，這些都很正常，但是沒有給我們任何指示。
而民航局的考慮主要是飛機買來後的使用計畫、維修計畫、飛航人員的訓練計畫以及財務計畫。民航局也認為我們的計畫很好，因為我們的出發點是簡化機種、改善飛安與降低成本，華航的永續經營就包含在裡面，看得出來，主管的官員都很滿意我們的計畫。
這次的機隊計畫大多數是取代性質( replacement )， 只有三分之一是做擴張( expansion )之用，而擴張部分很多又是在選擇權( Option to buy )上，如果整體機隊很理想，又完全符合我們的需求，則選擇權部分的訂單就可以改為訂購。所以機隊計畫的彈性非常大。
問：機隊採購案何時開始積極進行？
答：四年前華航就有了一份長程策略規畫書，中間發生大園空難是對我們很大的衝擊，空難以後獲得員工支持，就重新檢討策略規畫書，其實絕大部分非常成功，只是落實不夠。
問：既然落實不夠，如何讓員工相信你是玩真的？
答：其實我是一個非常 handsome 的人，要求自己涉獵很多，了解很深，才能給員工方向與建議，尤其自己隨時做到說誠實話、做踏實事、有謙虛心。只要我身體力行，不怕員工挑戰我，因為我要求員工什麼，自己也同樣以身作則。
買飛機 前三年需籌六百億元資金
問：財務的規畫如何？
答：財務的負擔比較重，但以目前華航的經營與生產成本下降，我們可以應付這麼重大的採購。最重的是前三年，機隊簡化可以大幅降低成本，預估前三年的資金需要六百億元左右，籌措資金來源有很多種方式，投資銀行或本國、外國銀行都已經進行接觸。
雖然華航投入這麼龐大的資金，但是華航的機隊可以從目前六種機種、七種機型與八種發動機，到二○○七年簡化到三種機種、四種機型。不論是機員的訓練、修護成本都可以大幅減低；更重要的是經濟規模，同樣是五十八架飛機，三種機種的生產力遠遠高於六種機種。
問：過去華航比較缺乏自主性造成現在機種複雜性，今天的選擇如何不會造成十年後的困擾？
答：當時要生存，可能有不得已的想法或做法。走過四十年，民眾對華航已經很深刻的印象，我絕對不會怪前人，當時的政治環境、外交環境與現在不同。今天專心經營絕對不給下一代製造包袱。
問：年底，華航就過四十歲，您也參與華航四分之三的歷史，如何讓以後華航與以前的不一樣？
答：在台灣，華航是最大企業之一，談到跨國企業，也是相當有代表性，員工超過九千人，營業面觸及全世界。這麼大的公司絕對不能人治，雖然領導人很重要，但是分層負責與以身作則更重要，建立制度面變成公司文化就是我最重要的工作。
可以與競爭者平起平坐
但外界對華航看法的改變好慢
問：建立企業新的文化是特別難，有沒有遇到阻力？
答：不覺得有阻力，但去年大園空難之後，重新喚回員工對公司的認同，是花了很多的功夫。當時問員工，是要繼續走下去？還是就算了？沒有人講算了。走過這段時間，不能說完全走出陰影，但是可以與競爭者平起平坐。
真正講起來，從去年十一月六日代理總經理到今年四月九日真除，員工給我的是助力，比較花力氣的就是想盡辦法加速改變外界對華航的看法，這段走得好艱辛，我們不會怪外界，也知道這因果關係，但感到好慢、好辛苦。唯一欣慰的是所有與我們接觸的外界，無一不認為我們真的變好了。今年下半年我們開始要走出去，讓外面剝開來看華航，我們沒有不可告人之事。
問：大園空難迄今的業績表現？
答：大園空難之後確實很糟糕，員工的心必須先找回來，花了三個月與不同團體溝通，我們承認管理階層是有責任。去年二月，華航市場占有率有三成左右，三月掉到百分之十九，第一階段，也就是頭三月為了找回人氣，針對七條航線大幅度降價，外界剛開始只要聽到華航，就對華航的業務員說出去出去，但業績逐漸回升，到了六月，就回到百分之二十七，因為接著三個月是暑假出國的旺季，去年七月，就將票價調回正常，沒料到經濟風暴發生、腸病毒、香港雞瘟影響了市場占有率，掉了百分之一．五左右，直到十月才恢復正常，年底幾乎可說轉虧為盈。
今年前半年，客運的平均裝載率比去年上升百分之五，從百分之六十八升到百分之七十三，收益成長比去年同期超過三成，平均收益成長了百分之十；貨運部，倉容量成長了百分之十二，實際載貨成長了近百分之十五，收益成長超過百分之十六．五，平均裝載率較去年同期成長百分之三，近百分之八十五；平均收益成長超過百分之七。今年第一季的財測修正為稅前盈餘十七．七億元，今年超過財測是可以預期。
問：名古屋空難還在纏訟，還有多少家屬尚未和解，是否會對公司造成影響？
答：還有三分之二未完成和解。這件事華航感到非常抱歉，日本處理空難過程確實是很慢的，理賠訴訟過程也非常冗長。我們不看過去，對現在所有一切事情負責。
問：大園空難是否令華航對名古屋空難處理的原則有所改變？
答：我們希望和解，但是家屬不接受，只有透過法律途徑解決。
問：是否比照大園空難理賠名古屋罹難者？
答：這必須與法律顧問、保險公司共同討論。
