《時代》雜誌今年的年度風雲人物選中了亞馬遜書店的創辦人 Jeff Bezos。 據該雜誌的主編表示，和以往比較起來，今年的評選過程可說是比較容易的。因為今年全球新聞的焦點有二，分別是愈發普及的電子商務應用，以及趨近瘋狂的網路事業投資浪潮。而 Jeff Bezos 正是極少數可以同時代表這兩個現象的人。
亞馬遜上面所販售的商品種類，已經一路由書籍、光碟、錄影帶、軟體、玩具、電器擴展到居家工具，交易模式也在直接銷售之外，增添了拍賣以及自由商城。但是無論亞馬遜在商品種類、經營模式，甚至營業額以及顧客人數上，是以何等傾斜的角度在成長，同步上升的卻還包括亞馬遜不斷增加的虧損金額。
可是這種情況也正是 Jeff Bezos 能獲選《時代》雜誌年度風雲人物的理由之一。因為雖然亞馬遜這幾年持續不斷在虧損，但是它在股市上的亮麗表現，已經開始讓愈來愈多人相信，在所謂網路新經濟的時代裡，讓公司壯大、甚至永續經營的合理法則是盡快擴大市場，獲利反而成了其次。
因為相信未來的市場會更大，所以寧願犧牲短期的利潤，以換取長期的優勢以及市場占有率當然是合理的。但是 Jeff Bezos 也絕非是只想藉由股市賺錢的人。如何能夠在一定的時間之後，真正藉由亞馬遜的經營來獲利，才是他的目標與挑戰。
至於何時才是 Jeff Bezos 認為亞馬遜應該開始賺錢的時機呢？雖然他不喜歡公開回答這個問題，但其實答案可能不難猜到。
Jeff Besoz 準備讓亞馬遜開始由紅翻黑的時候， 就是當他看到這間公司已經能夠不需要不計成本地，和競爭者維持一定距離的優勢時； Jeff Bezos 決定要亞馬遜開始轉虧為盈的時機，就是當他發現亞馬遜在實體世界裡所能掌握的資源，已經是和原先存在的競爭者不相上下的時候。
舉亞馬遜的老本行賣書為例。雖然亞馬遜在線上圖書銷售市場具有絕對的優勢，但是拿其營業額與如 Barnes and Noble 等競爭者相較，仍是小巫見大巫。因此亞馬遜當然希望先繼續擴大營業額，以增強它與出版商談判時的實力。
此外，亞馬遜雖然初期是採取有人下單才要書商送書的方式，但是當生意愈來愈大之後，想要維持高品質的客戶服務還是得自行建立倉儲與物流系統才成，就像傳統的書商一樣。
當亞馬遜為了與原先就已經存在於市場上的業者競爭時，它自然得增添敵人手上已經有的武器。 Jeff Bezos 知道，最早進入線上書籍銷售的市場，以及對於經營網路事業所累積的經驗，不足以讓他們現在就能高枕無憂。他們知道他們必須擁有更強的實力與更多的經驗之後，才能來談賺錢的事。
不過 Jeff Bezos 曾經堅定地表示，到二○○○年年底時，亞馬遜就能在最早投入的圖書、光碟與錄影帶市場上獲利。
亞馬遜的發展歷史其實真的是一個很好的網路事業經營教材。舉例來說，雖然亞馬遜最早是從賣書起家，才一路擴展至接近百貨商城。這與大多數人一談到要上網賣東西，就認為既然交易平台做好了，何不將各式商品全部一網打盡，統統一起在網站上販售的哲學大不相同。
另一方面，亞馬遜最初從書籍開始也是一個非常聰明的選擇。怎麼說呢？如果比較商品運送的方便性的話，書籍比不上音樂光碟與 VCD，或是可以直接透過網路下載或租用的電腦軟體；如果要講每筆交易量大小、產品的標準性以及網路族群的接受程度的話，書籍又比不上電腦硬體。那麼為何 Jeff Bezos 當初會先選擇圖書呢？
答案就在於他發現了一個矛盾，一個在圖書實體通路世界中存在的矛盾。
這個矛盾就是在每年出版的新書數量很大的情況下，出版商往往為了希望自己的書能在實體書店中有更高的曝光率，因此會以較佳的退書優惠，來爭取與通路商與書店的合作，希望他們一次能多進幾本書。但是由於書店才是傳統上與圖書消費者直接面對面的一方，因此哪些書會比較好賣，哪些書可以賣多少本，其實書店才是最清楚的。
但是如果成立一家網路書店的話，這樣的問題可以迎刃而解。首先，網路書店的空間其實是無限的，亞馬遜除了可以在首頁大廳陳列他們認為可能的暢銷書之外，同時也可以在各個不同的角落(如分類專區或聯賣網站)，利用各種不同的機會(如讀者評鑑或銷售紀錄)，向讀者推薦一本他很可能會喜歡的書。
此外，亞馬遜一開始是採取當有讀者按下「購買」按鈕之後，才要書商打包送書的方式。因此如果有退書，自然都是來自不滿意的讀者，而非庫存。因此出版商自然樂於和一家看不到店面的書店打交道。
而亞馬遜在累積了足夠的圖書消費資訊之後，他們覺得已經能夠掌握進貨與庫存的問題；同時在考量更好的服務品質才是持續成長的關鍵的時候，他們才毫不猶豫地開始廣建倉庫。
當大眾發現原本沒沒無聞的亞馬遜，已經使得傳統的連鎖書店巨人看起來像是即將面對冰河期的恐龍時， 紛紛以「 be Amazoned 」來描述實體世界中的傳統業者在面對來自網路的競爭者， 是何等的無知與無助。 並且還以「 Are youAmazoned? 」來相互警惕，大有每一個產業都有可能會出現一個亞馬遜的樣子。但是事實真是如此嗎？
其實由本文以上的分析看來，亞馬遜雖然一開始選對了適合上網販售的商品類型，但是並非所有的商品或服務在網路上就都有同樣的條件與機會。此外，儘管亞馬遜最早進入市場，但是他們能夠在本身條件以及周遭環境不斷變化的情況下，隨時做出即時的反應以及策略的調整，才是他們能在營運連年虧損，卻仍能保持高成長，並持續被投資人看好的原因。
難怪電子商務的先驅 John Hagel 日前來台演講時表示，所謂「創新商業模式」的重要性其實是被過度強調了，因為創新的點子非常容易被模仿，真正競爭的關鍵應該在於如何既快速又有效的執行。
所以對於有心在網路上開創新事業的人來說，一個好的創意並不能保證日後的成功。真正重要的是，你能不能夠在事業發展的每一個階段，找到最適用的原則與技巧， 並且結合各種最有利的資源， 一步一步地發展。 這也就是為何 JeffBezos 說他們所引以為傲的並不是自己所想出來的點子，而是他們如何完成它。
如果仔細看看雅虎的發展歷程的話，其實也可看到同樣的情況。
雖然當初楊致遠和 David Filo 兩人，企圖將所有看到的網站登錄下來是一個不錯的主意，但是真正讓雅虎從一開始就居於領先地位的原因，卻是由於他們接受了創投業者的指導與建議。並且引進了合適的經營人才，才能一步一步由媒體網站、上網大門，再進軍市場更大的電子商務領域，而始終維持聲名於不墜。
所以創新當然是重要的，因為它能讓你成為最先進入這個市場的人。但是同樣重要的，就是在創新之後如何繼續維持領先的優勢，而在做法上，當然也包括持續的創新。
這也就是為何擁有消費者喊價交易模式專利的 Jay Walker， 在創辦Priceline.com 之後的營運初期，雖然知道真正透過消費者喊價成交的比率只有百分之七，卻仍不氣餒的原因。
因為他想到另一個就算撮合不成仍可獲利的方式。那就是告訴參與喊價的訪客，如果他們願意同時申辦一張信用卡， 就會由 Priceline 代為提高五十美元的標金，增加撮合成功的機會。 而 Priceline 就至少可以從發卡銀行身上賺到錢了。
什麼樣的網路事業才能成功？網路上到處都是歷史教材！(本文作者為知世網絡公司知識長、一周網事電子雜誌創辦人)
