我在業界從家電起家， 已經聽業界談「三 C 」( Computer CommunicatonConsumer )三十年了， 可是前幾年出現「後 PC 」一詞，將家電、通訊及消費者這三個 C 結合，例如人類在明年中就可以把行動電話當成電腦， 這就是最好的證明。這些後 PC 產品將會愈來愈人性化、個人化，它並不只是一個單純的工具而已，例如目前一些手機大廠如諾基亞、易利信的產品，已經開始慢慢接近這個概念，未來還會愈來愈人性化。
在網路時代，「品質」已經是基本條件，如果各位聽到某些公司還在推行「品管圈」，即表示根本還沒將品質納入服務的基本條件，必須用「推行」的方式才能達到。要讓全公司上上下下把「品質」變成一種潛意識反應，必須靠組織再造才行，不論是產品經理、研發、行銷或業務等部門，他們的使命都已經重新改變。
以傳統產品經理為例，他們原來的責任主要視供應商需要而製造最新機器、技術， 但隨著時代改變，以服務為優先考量下，PM 人員也要跑到前線去了解客戶需要什麼，再交給研發人員研發；可是研發人員並不像從前一樣只顧著讓產品實現，現在，他們還要思考這項產品能不能連上網路、考慮內容可不可以壓縮、能不能夠防毒等等，這些都是研發人員必須站在消費者立場來思考的，也許每個產品只多一元成本，但創造出來的價值卻無價。
至於生產， 現在大家不再重視大量生產而是 BTO ( Build to order )｜｜依訂單生產，該部門電腦都和客戶的電腦連線，客戶下訂單、廠商才生產，至於出貨要愈快愈好，最好是直接就到顧客的手上，所以愈來愈多公司走向「行銷導向」，打出自己的名號與品牌，如此一來分布在各個角落的顧客只認商品、商標，就可以利用電子商務下單，加上廠商沒有時差，馬上就有回應，顧客就會滿意，客源就會源源不絕而來。
為了因應源源不絕的客戶，一家經營電子商務的企業與上游供應商的合作關係也會愈來愈緊密，例如康柏電腦原來的合作夥伴只有兩個，可是為了分擔風險，怕其中一個供應商出現問題而不能緊急因應，所以最近康柏增加了不少合作夥伴，而這種情形不只出現在資訊業，任何網路化的公司都會面對同樣的問題。
在網際網路時代中，一家企業的所有資訊都必須全部透明化。以往我們做生意是純粹做生意，當你問到客戶財務資料，通常會被對方拒絕，可是網路時代任何資訊都 Open Book，合作夥伴之間要互相信任， 可是 Open Book 並不是資訊業或網路業首創，其他產業老早就開始運用這個概念來管理，例如今天有位顧客到統一超商消費一顆茶葉蛋，只要庫存量一減少，供應商明天就會自動來補貨，所以我們不需要打電話，供應商的業務就會自動清點，而這個也就是現今的「供應鏈管理」( Supply Chain Management )， 這才是電子商務的重點所在，而不是有交易、購買行為才叫做「商務」。
一個好的網站應該是量身訂做的，例如戴爾電腦，只要客戶超過四百人，戴爾會替這家公司設計一個專門網站， 這就是 VIP 的概念，因為每家公司有不同的定位與走向，不能用相同的一套東西，主要這還牽涉到「知識管理」的概念，因為每家公司都有自己的知識資產，只要一台手提電腦就可以進入公司的資料庫、取得資料，這才能幫助客戶節省時間、創造價值。
知識管理分成三個層次，最低一層只是看資料、純粹的 data access，就像上網看券商提供的即時新聞一樣，沒有其他特別用途，頂多下幾個指令買賣而已。慢慢地開始有人走到第二個「資訊管理」層次，這類使用者開始管理手邊的訊息、檔案，和其他人分享資訊等；最高一層的使用者則是將手邊的資訊運用在自己的工作中，如何把這些影音資料變成自己的東西，這才是最高竿的知識管理，端看企業是屬於哪一個層次。
舉個簡單例子，我記得一九八五年在台灣成立英特爾，當時還沒有網際網路，前兩三年年底除了忙印製新年賀卡外，還要忙著印製賀年書送給廠商做紀念，一套十冊，光是宏碁一家公司就送了一五○套，開卡車都送不完，可是現在有了網際網路後，這些資料都在網路上，而且更豐富、即時，如果您沒辦法取得這些資料，只能怪自己為什麼不上網。
一個網路化企業，雖然組織內各部門人員頭銜都不變，但實際的工作內容與使命都不太一樣，例如一個 CEO，必須花更多時間研究公司的經營模式，了解公司在網路環境中的機會， 而他的左右手可會變成 CLO ( Chief Learning Officer)、CTO ( Chief Technology Officer )，因為一個企業改革，需要非常浩大的學習過程以及技術支援，這已經不是單純的策略調整，而是整體的企業再造。
另外我還要提的是 CIO ( Chief Information Officer )。早期提到資訊部門大家都先想到 MIS， 經常幫部門同事修電腦、處理電腦問題， 可是現今的 CIO變成老闆的左右手， 公司內部的網路架構都繫在 CIO 身上，所以該組織下一步成功與否都和 CIO 息息相關，所以現在不少公司的 CIO， 都在企業內部另外成立公司，例如神達電腦、宏碁電腦裡都有 CIO，他負責的是公司全球的物流、資訊流，所涉及的網路架構與企業息息相關，所以 CIO 已經不再是 MIS 經理而已，而是新時代的關鍵人物。
以後的管理不再是「管人」，日後的管理是「吸引人才」，因為這些人不需要管、也不能管，他們有很多創意、資訊，而高級經理人的責任，就是創造一個環境讓這些有創意的人才得以發揮、成長，當然我們也會定期考核，如果他們表現不好我們也會資遣員工，所以管理的另一項重點，在於制定考核管理標準。
一個網路時代的高級經理人，也許經常看不見自己的員工、下屬，而且公司也許有不同的種族、文化的同事一起共事，所以經理人肩上更重要的使命與挑戰，在於平衡公司內部的文化，而且將公司的使命、文化被來自世界各地的同事完全接受，如果每個員工都不認同企業價值、使命，組織便無法運作。舉個簡單例子如果老闆要開會，同一時間內客戶又遇到問題，一個客戶導向的公司理應先解決客戶的問題，萬一該組織是一個中央集權的企業，當然得先與老闆開會，這完全視組織文化來決定。
因為資訊業每個人的時間非常有限，事情非常多，要做好時間管理，就必須建立在這些組織的價值文化上，對公司重要的事先做，如果沒有依此原則排列優先順序，一天四十八個小時也不夠用。如果每個員工都有相同認定，不用管理也知道這些員工來自同一個企業，不論對廠商或客戶表現的態度、品質都相同，這才是現今管理人最大的要務。
現今企業每位員工都有其專業，以英特爾為例，真正屬於我指揮的部屬大概只有二十人左右， 其餘者各司其職，有什麼問題找自己的部門 Leader，而經理人的任務就是將這些專業 Leaders 的創意組合起來， 必須花很多時間協調、溝通，所以溝通的內容會愈來愈多，最好是一封完整的電子郵件、視訊會議來進行，不像以前只能靠越洋電話了。
網路時代來臨，對組織、管理的衝擊非常大，上自老闆下至員工每個人都要有心理準備，以祕書角色為例，以前公司的高階主管都有祕書，他們主要安排行程、文書處理，主要是老闆的助理，可是現在我們公司上下共三個祕書，他們負責的卻是網站管理，幫忙處理 E-Learning 的資料、發展網站架構等等，我反而要花更多時間、力氣教育他們。你看，如果不改變，跟得上時代嗎？
(陳朝益畢業於成大電機系，早年任職通用儀器台灣分公司擔任亞太地區業務經理，一九八五年加入英特爾台灣分公司，先後擔任英特爾在香港、中國、台灣三地分公司總經理，目前為英特爾台灣總經理，在資訊電子產業已有二十餘年的資歷，是英特爾發展中國 OEM 策略及事業先鋒。)
