在今天看見明天

創投公司在網際網路時代所扮演的角色 P.78

創投公司在網際網路時代所扮演的角色 P.78

最近我在亞洲評估一個網際網路公司的投資案,有一個很深刻的感受想拿出來大家分享。這家新創公司的創辦人,他主導了公司最早期的創始階段,將公司從無發展到有,對公司有相當大的貢獻。可是當公司創立了兩個月,預備成長到下一階段,開始與創投要談投資及合作時,就發生了一點小問題。這個問題是,當創投想投資這家公司時,這位創辦人要求要占公司百分之四十的股權,而且非常堅持要一開始就擁有這些股票。可是,對於公司的長期發展,以及從其他員工及投資者的利益來看,這是非常不合理的一件事,我們與這位創業家談了非常久,都沒有辦法說服他接受我們的看法。

為什麼我說這是一件很不合理的事呢?因為,對於一家公司來說,我們可以容忍一個很重要的人占很大的股權比重,但是我們卻不能讓一個人完全不受任何限制地擁有一家公司的股權,尤其公司還在初創階段,離成立還未滿三個月,都還未真正開始打拚,若是明天這位創辦人突然說,他想為世界和平去奮鬥,然後拍拍屁股就走人,然後把公司百分之四十的股權都拿走了,那剩下的股東及投資者怎麼辦?

更何況,公司未來一定還要延攬其他優秀的人才進來,若公司沒有可以運用的股票來吸引人,如何讓一些新血加入,為公司創造更多的價值?我們要求這位創家能夠在未來的四年裡,分期按比重逐年擁有這些股票,這在美國的投資界裡稱為 founders' vesting,也就是在公司成長的過程中,讓創業家逐年實現他應得的股票擁有權,這樣才能夠讓員工與公司的利益一致,一起打拚,所有員工按著在公司服務的時間, 逐漸實現 (vest) 在公司的所有股票選擇權 (optionshares)。 這種作法在美國相當普遍,幾乎已經成為理所當然的共識。但是,這位亞洲的創業家非常堅持己見,即使我們提議把其中三到四分之一馬上給他,也完全不能接受創投的建議。

美國人可能是個比較一板一眼的民族,他們為了避免一般人可能會犯錯或互相猜忌,因此就訂出一套遊戲規則,讓所有人都遵守,像這種 Vesting 的制度, 把所有員工、股東與公司的利益綁在一起,大家全部都要遵守,沒有人可以破壞這種默契及合約,看起來是很笨,可是運作起來卻簡單又能維持公平性及合理性,這是一種有價值的制度,我們沒有道理不接受。

我遇到這種情況已經不是第一次了,類似的故事還有很多。我常常想,如果說華晶網際網路創投 (CIVF: Crystal Internet Venture Funds) 在美國有一點小小成績的話,我希望別人看到的,不是只有我們投資的幾家網路公司在美國上市有多成功,股價漲得有多高,我希望做到的是,把國外創業投資公司的成功經驗及模式帶回台灣,再本土化,希望在產業界及投資界,都能重新建立一個真正好的、有價值的參考標竿( Benchmark ),這才是我最想做的一件事。      

CIVF 一直在朝三個方向努力:一是尋找投資哲學相同的創投夥伴, 在彼此認同的理念下一起進行聯盟投資。二是尋找理念相同的創業家,一起創造出對社會國家有撞擊力的網路公司,三是適度地影響大環境,包括:網際網路公司的成立、股票選擇權的設計、在上市過程中遇到哪些難題,以及整個大環境中有哪些相關措施還不完善,希望透過網路產業的出現,讓這些問題能夠一一凸顯,然後再逐步克服。在「尋找投資哲學相同的創投夥伴」的方向上,不只在美國,同時在台灣、香港、新加坡及大陸,我們都要尋找投資理念、哲學及價值觀都相容的夥伴。第一個要件,希望是對網路產業要有極度熱情、感覺及投入,不只是人云亦云,而是真心洞徹到網路產業的革命性力量,願意全心投入的創投同業。好的創投,是為公司創造價值,絕對不是以炒作公司為目的。把股價炒高後再出脫,這是投機者所做的事。

第二,好的創投也需要擁有相當程度的專業知識,才能真正幫助公司。例如,如果你是創投,想進行一件網路音樂下載的投資案,你可不能在和創業家談話時,還要對方花半個小時來向你解釋 MP 3是什麼,這樣的創投談何貢獻?當然,創投不需要賣弄自己的專業知識,因為大部分的創業家絕對都是那個領域中的專家,創投不可能比他懂,但是,創投不能與創業家的程度差太多,要有專業知識才能和創業家談,否則只會鬧笑話、幫倒忙而已。

例如 CIVF 投資的一家公司 Cobalt Networks,我們內部有人對這種技術非常專,那種專精絕對不只是一般性的知識而已,因為我們的專業人士早就對元件的計很投入,像新的作業系統 Linux,在這個東西發明出來時,就已經有人在玩了, 甚至是參與其中的人。 因為我們之中有人曾經是技術專家或玩家 (poweruser),創業家才會願意和我們談,並且聽我們的意見。           
        

第三個是必須要有紀律( discipline )。創投必須有所為、有所不為,這句話其實是特別為所謂的熱情而說的,光有熱情並不夠,還需要有紀律來進行冷靜的分析,否則熱情會流於濫情甚至隨便。有些案子明知道是不能投的,只要稍微具備一點專業知識或是常識,就知道投下去會很艱難,可是還是有創投投了,只有熱情、沒有紀律,最後結果就變成隨便了。                
  

美國知名的創投專業雜誌《 Red Herring 》曾經打過一個比喻, 過去美國常用一個詞叫做酒醉或吃迷幻藥駕車( Driving   Under   Influence,簡稱 DUI), 但是在網際網路時代中流行的是 VUI(Venture Under Influence),這個 指的就是創業投資( Venture ),因為有些創投不是在專業評估後作決策, 而是在其他的影響力下作決定。譬如和創業家喝了一杯雞尾酒,感覺不錯就決定投資了;或是有些創業家說,給你兩個小時決定要不要投資,然後在時間壓迫下就被迫做出草率的決定,這種投資的品質是不可能高的。這種投資方法對於個人投資者( Angel )而言是可能的,但是對專業的創投來說是不對的, 只有在投資前有紀律,也才能在投資後有紀律,也才知道什麼時候可以說 Yes,什麼時候說No。

目前在亞洲各國,這種情況並不少見,像在香港就很嚴重,台灣與大陸的情況可能好一些。據我所知,目前在台灣完成募資的網際網路公司僅有二十至三十家左右,似乎因為可投資的對象不多,所以有創業朋友說「創投捧著錢追著要投資我們公司」,在這種情形之下,難免有不做評估或評估不足的蛋塔式投資。我還要重複,我們希望有更多人從大公司辭職出來,一年在台灣創造出一千家新網際路公司,然後有一兩百家好公司存留下來,希望能在五年內有五六百家值得創投投資的對象。總之,在一片網路熱潮中,創投除了要不怕投入外,也要有勇氣說「 No 」。

再舉我們投資的 Cobalt Networks 為例,在該公司上市之前, 曾有公司來洽談購併的事宜,以當時的出價,Cobalt Networks 的市值可達到四億美元,對所有人來說,那都是一個令人無法抗拒的好條件,但是,我們知道 Cobalt 的價值對不僅於此,因為這家公司的出現對產業是會產生撞擊力的,我們堅持不讓別用這個金額買掉,結果,Cobalt Networks 上市後市值達到八十億美元,足足多了二十倍。 因為我們有足夠訓練的紀律, 所以我們知道要說 No! 如果當時說yes, 結果一家對產業發生關鍵性力量的公司很可能就會消失了,這是多可惜的一件事。第四、創投必須提供專業的價值 (value-add)。創投的錢應該是會產生效益、幫助公司創造價值的聰明錢( smart money ), 不是只有錢之外什麼都沒有的笨錢( dumb   money ); 創投不是捧著錢去求別人,央求別人給我們投一點,或是插一下花,這些都不是常態。

網際網路的出現具有革命性,並且已發展為一個全面性的產業,新時代的創投也必須能提供真正的價值,不是拿到一個案子,就問創業家說:「你的管理團隊在那裡? 你的商業模式( Business   Model )是什麼?」這些問題不是只拿來問創業家,也應該是創投自己要問自己。有時候連創業家都還不甚確定他的商業模式會是什麼,他的團隊在哪裡,這些東西是創投和他們一起創造參與的,這是創投存在的理由之一,怎麼會拿來問創業家呢?


創投如何幫公司創造價值呢?要創造哪些價值呢?

第一要幫公司做財務規畫 (financing),其中包括幫股東、員工做好各種股權的安排,要規畫何時該募多少錢,從哪裡找錢,找哪種錢,何時何地上市等等。創投要幫所有的股東及員工代言,把財務制度做好,讓每個人在公司都覺得受到公對待, 使所有人利益一致, 同舟共濟。 第二創投要幫企業做產品發展(product development) 計畫,包括尋找技術、協助打開市場等。第三是要幫企業做好事業開展 (business development), 包括行銷、與其他廠商進行策略聯盟,甚至尋求可合併的對象等等。第四是要幫忙企業雇人。每家企業在不同階需要不同的人才, 創投應該幫忙尋才,尤其在延攬管理團隊,如 CEO 及各部門副總裁 (VP) 的層級,甚至協助參與最後的面試。另一方面,優秀的幹部候選人應該會要求和企業的投資者或董事會成員見面,因為未來新的員工加入後,必須要和公司原來的員工、投資者都能夠合作無間,這樣才能對工作勝任愉快,因此好的候選人一定要和投資者或董事會成員先談過,如果那一個候選人不提出這個要求,我們反而會打一個問號。總而言之,創投是教練,有責任要引導創業家更上一層樓。台灣的創業者一向很有自信、很篤定,聰明才智毋庸置疑,但是單靠創業家的時代已經過去了,好的企業必須要在壓縮的時間裡,產生客戶、創造入及利潤,如此才能創造很大的價值,最怕的是創業家覺得自己很偉大,聽不下建議或批評,那就像是井底蛙,只看到自己上面的一小片藍天。

像麥克喬登這位偉大的籃球明星,如果沒有傑克森這個傑出的教練,也不會讓喬登這麼偉大,因為教練看過比較多的球隊,知道如何去帶一個隊。事實上,網際網路產業及商業應用是創投協助催生出來的,當年如果沒有 John   Doerr,就不會產生 Nescape,當然就更沒有之後所燃燒起來的革命。網路產業需要創投與創業家攜手合作,才能創造一個更好的未來。台灣的網路公司要變成世界級的企業,就要找世界級的創投來投資。

創投選擇投資對象時,非常重視彼此理念能夠契合,絕不是像現在常見的,某一個大家族或財團拿錢出來,再找一些業界的朋友來共襄盛舉,最後支持某一個人就做了,這不是我們的模式。

我們要做的是,會讓普通股及優先股區分開來,前者是給創業家、發起人及最早的投資股東,後者則是讓創投及策略投資者進來時所認購的。我們的責任是讓一般股中不會有不同的利益團體,我們要保護每一個人的權利和義務,不要讓大家彼此猜忌,沒有人會比其他人占便宜,所以誰也不需要提防誰,讓所有人能夠眾志成城、同心合力把目標放在創造公司價值,每個人把自己的角色扮演好,創造公司最大的價值,以便最後公司能夠上市。公司的創辦人股票一定要分期取得,尤其是公司還在草創期,更需要嚴謹的制度來規範,事實上,根據統計,大部分的創業家最後都不是公司的 CEO,只有一○%的創業家最後變成 CEO( 如微軟的比爾蓋茨,或 BroadVision 的陳丕宏 ), 這也是在之前的故事中,我們堅持那位創業家必須要把股票分期實現的原因。

除了尋找能夠認同的創業家之外,我們更希望能夠適度地影響大環境,尤其是制度上的問題。美國並不是所有的東西都可以移植過來,有些東西可以修正得更適合台灣的情況,把它變成融合美國及台灣的混合式模式。網際網路已經開始衝擊國內很多制度,像網路股現在已通過可以上市了,這其實就是台灣一個很大的進步,我們希望網路革命會對國內的公司法、各種稅制、管理辦法等產生衝擊,把許多問題凸顯出來,如此我們才能夠逐漸改進環境,讓問題愈來愈少。

舉股票選擇權為例,這是美國高科技產業能夠成功的最大關鍵,因為對一個員工來說,當他加入一個公司時,公司就有一部分是他的,而且每多過一天,他就多實現一天的擁有權,這是多麼好的一種制度。美國這一次的經濟擴張長達十五年至二十年,是有史以來最長的一個擴張期,雖然這期間有幾年經歷了金融風暴或大崩盤,但是我相信這個產業革命是不會停止的,這個經濟成長或許有高度成長、中度成長或低度成長,但是絕對不會零成長,從蒸汽機開始的工業革命持續了一百年,網際網路革命也會持續一百年,所有人都應該投入創造價值,而最好的原動力就是股票選擇權。  

但是,股票選擇權的制度並沒有辦法在台灣實施,我們的公司法是四十年前訂的, 但是這期間至少已經歷了三個革命了,包括半導體、PC 及網際網路革命,我們的制度並沒有跟著改,依然是過去那種僵化的方式,這些制度上的問題,在網路世代中將更為凸顯, 都是我們創投可以努力的地方。 (曾煥哲 (JosephTzeng):華晶網際網路創投 (CIVF: Crystal Internet Venture Funds) 執行合夥人。 歡迎讀者及創業者與我分享您的想法, 電子郵件:jt@crystalventure.com )

延伸閱讀

「我是歌手」解密

2013-07-15

「我是歌手」解密 (摘)

2013-04-18

這場超級大秀 看見台灣軟實力優勢

2013-04-18

湖南衛視靠「蠻霸」精神谷底翻身

2013-04-18

「中國好聲音」唱出「企業經營」大彩——兼論李沛霖帶領承業立足中國

2012-11-01