近來市場傳出聯電集團董事長曹興誠買下鴻禧育樂部分股權，引起相當多人的重視，老曹過去在電子業的布局素以謀略著稱，此次又將觸角伸向傳統產業，而且還有林百里、郭台銘等科技業名人也都在傳聞之列，老曹最近在做什麼？關心什麼？尤其是他不做聯電董事長以後，他的時間花在哪裡，許多人都想知道。
本刊特別專訪聯電集團董事長的曹興誠，他談到買鴻禧育樂的股權，其實只是受朋友請託，幫忙把一些科技業的管理方法帶進去，他更有趣的是談最近一次赴美國發行聯電 ADR 的過程， 以及從外國投資法人看到聯電五年來轉型成功的過程，以下是曹興誠訪談大要：
我買鴻禧的一部分股權，最主要是他們希望高科技業的人士能夠參與經營，給球場的經營管理一些不同的意見，本來大家就都是朋友，林百里、郭台銘也有興趣。至於股權及金額多少，不要問我，這是私人投資，我不太想講。
沒有威震紐約 只有落荒逃跑！
你們記者不要那麼八卦好嗎？像九月底我去紐約參加佳士得拍賣會，參與競標一件宋瓷精品，結果媒體說我什麼「大手筆競標，讓國際行家震驚，威震紐約」等等，其實根本就沒這麼誇張，讓行家看到都笑死了。我會去競標，最主要是公司拚命慫恿，但是我也不是非要買到那個宋瓷不可，所以當出價實在太高時就決定縮手，沒有買到哪能夠「威震」？根本就是落荒逃跑嘛！
有人說我已經退休，花很多時間在收藏品上面，其實我並沒有退休，大部分的時間還是花在工作上，當然，過去我當董事長也沒有很勞累，只是抓一下聯電集團的長期發展策略對不對，財務規畫是否能夠配合，其他部分都交給專業的人負責，現在聯電集團內所有董事長及總經理都分得很清楚，聯電董事長也交給宣明智擔任，他很有能力，做得很好，整個聯電集團已經步上軌道。
最近聯電 ADR 到美國掛牌，我也跟著去跑了一趟， 在很困難的環境中，聯電完成了歷來台灣企業在美最大的 IPO，同時還可以溢價一五％發行，這是很了不起的成就，從和許多投資法人的問答中，我們對聯電這五年來的轉型及改造成就有了深一層的了解。
聯電集團的布局很不錯， 我們有 IC、光電顯示元件、PC 板， 未來資訊家電(IA )發展起來，聯電可以提供很機動、多元化的零組件支援，在產品方面， 聯電也有很多轉投資的 IC 設計公司，產品非常多元化，晶圓專工也是很靈活的行業，不像做大量商品的 DRAM 那麼死，這是聯電集團的優勢，投資法人都相當認同這一點。
空中交班 團隊合作充分發揮
另外， 這次聯電 ADR 在不景氣中完成掛牌，整個過程對聯電的經營團隊來說是一件很有樂趣的事，包括像董事長宣明智、劉英達、執行長張崇德，大家一起出動到海外， 由於同時要到香港、新加坡、歐洲及美國等地做 roadshow，我們幾個人就在空中交班，這邊還沒落地，那邊才剛起飛。當初一九九五年聯電在進行策略轉型時，我們也是一群人跑到美國及加拿大和一家一家 IC 設計公司談策略聯盟，兩個 case 的感覺非常像，讓聯電團隊合作的精神充分發揮。
像宣董，這次在歐洲的 roadshow 是由他去，他從新加坡飛到倫敦，原來十二點的班機延到清晨四點才飛，結果他飛到倫敦已經是清晨，於是就在機場洗一下澡，把衣服燙一下後就直接跑去做 roadshow。
一九九五年去美國談策略聯盟時，當時由於只有一家台積電，但是很多 IC 設計公司相當需要產能，我們覺得策略聯盟的模式會相當成功，因此直覺是不要談到太細節，趕快成立比較重要，可是我們還是得一家一家去談，先是談三家，後來再談七家，因此我們也告訴策略聯盟的夥伴，如果後談的公司條件更好的話，那麼前面談的公司都可以比照辦理，用這樣的方式，我們很快地成立了三個合資公司聯誠、聯瑞、聯嘉，把半數以上的北美 IC 設計能量統統納進聯電。後來證明這個策略是相當成功的， 台積電後來還模仿我們在美國成立 WaferTech ，但可能是地點有誤，績效乏善可陳，學得並不成功。
聯電 ADR 在美國成功掛牌，其實當時環境真的是風雨飄搖， 像費城半導體指數每天在跌，許多公司財測及評等都在調降，但是聯電還可以溢價一五％發行，比起台積電 ADR 第一次去美國發行時沒有溢價要好很多， 而且總發行金額超過十億美元，也是歷來金額最大的 IPO。後來，我們全部忙完了以後，紐約證交所的人還要我們去看國旗，掛牌當天依照慣例，我們的國旗及聯電的公司旗在紐約證交所前飄揚了一天，看起來讓人覺得很欣慰，也很舒服。
在出去和法人做說明會前，我們並沒有想太多，但後來在多次的簡報及問答後，才知道聯電五年來的策略轉型是滿大的成功，很多法人聽完我們轉型的過程，都有很大的認同，也覺得是很了不起的成就。可能是我們提供的理由讓很多人沒有話講，才會有法人在說明會中站起來鼓掌的情況，其實，老外本來就是很活潑，聽到讓他認同的答案，大家起來脫帽致敬，是滿有趣的。
從 IDM 要轉型為 IC 設計公司並不是太難，這種例子很多，但是從 IDM 轉型為晶圓專工就很困難，因為一般來說如果晶圓一片賣一千美元，賣給 IC 產品公司後可以創造三千美元的營業額， 也就是說，從 IDM 轉為晶圓專工，營業額突然之間就會縮到剩三分之一，現在大家都講究成長性，如果一個轉型突然讓業績成為負成長五○％， 沒有人會高興，過去五年，聯電可以說是唯一成功從 IDM 轉型為晶圓專工的公司。
策略走在台積電前面
我們在日本收購新日鐵也是一個成功的例子，新日鐵原來一年虧三、四百億日圓，但我們接手後一年就賺了一百多億日圓，我們買的時候一股五萬日圓，但股價最高曾漲到三五○萬日圓，現在一股約在二百萬日圓左右， 目前 NFI 是日本第一大的晶圓代工公司，出貨量達三萬片，明年會成長五成，至於目前的營業毛利達四七％，不比台積電差。
從聯電的轉型，到成立三家策略聯盟公司，然後再購併別的企業進來，最後在今年完成五合一並到美國掛牌，聯電一路走來，有很多事情都是非常深謀遠慮的。例如在轉型為晶圓專工時，就已為五合一埋下伏筆，對於每一家策略聯盟公司，聯電只出二五％的資金，但連同技術股占到全部股權的四成，其餘的設計公司占了六成股權，但在董監事席次中，聯電占了七席中的五席，把經營權放在我們手裡，這樣的設計讓我們擁有主導權，當然這中間也遇到困難，例如聯瑞因為擴充太快燒掉了，不過，由於許多方面都做了規畫，因此去年我們把整個聯電的五合一完成，本來我們只是要進行小規模的合併而已，並沒有想到會做這麼大，但是後來法律提供了便利性，結果五合一就順水推舟地完成了。
過去五年，聯電都是半導體產業中許多重要策略的先行者，我們的競爭者跟著聯電亦步亦趨。 像一九九五年我們成立三個合資公司， 台積電後來跟著設立WaferTech； 我們先購併合泰及新日鐵，台積電也跟著去購併世大及德碁；我們看到了○．二五及○．一八微米有應用市場，快速地擴增先進製程產能，競爭對手也跟進；台積電原來要和世界先進合資建十二吋廠，後來聯電宣布與日立合作建十二吋廠， 結果台積電趕快把南科的八吋廠改為十二吋廠； 聯電宣布與 IBM及 Infineon 共同研發先進製程，台積電先是發表評論說他們自己單獨做會更好，但是現在宣布和摩托羅拉進行合作。
聯電五合一後，經營績效都明顯超越台積電，可是過去台積電是模範生，宣傳做得比我們好，聯電還沒五合一前，公司結構的確是複雜一點，講東講西別人也不信，說起聯電就覺得毛病很多，但是現在聯電截然不同，績效都擺得出來，所以拜託媒體幫幫忙，要幫聯電多做一些平衡報導。
要比績效，聯電第三季毛利率是五二％，淨利是四九％，台積電毛利只有四七％，淨利是四二％，講高階製程技術，聯電的○．一八微米產出是台積電的二倍，過去五年聯電投入研發的比重是營業額的六％，但台積電只有三％以下，不論從績效、技術及策略，聯電都比競爭者強，股價會差這麼多，實在沒什麼道理。
這次股市大跌，我們很密切地在關心，本來我們一直反對護盤，因為皮球要落底才會再反彈，但是後來股市已經有些非理性，斷頭壓力很嚴重，我們把二百億元的現金都調出來，準備承接斷頭的籌碼，後來情勢穩住，也沒有用到。
