今年開春以來，國內幾家重量級公司召開法人說明會，其中尤以台積電董事長張忠謀表達台積電第一季產能利用率下滑至七成的訊息最引人矚目。另外，最近在美國也發生投資人對上市公司的財務預測不斷更動出現許多批評，其中又以惠普( HP )及朗訊( Lucent )的作法最引起爭議，這些看似不同的事件，卻讓我有一些感想，提出來與各位討論。
事實上，企業當然不可能一直搭順風車，不會永遠保持高度成長，外在景氣的變動一定會衝擊到企業，去年的衰退確實讓大家有震驚的感覺，但是，面對這樣的衝擊，對企業來說不見得不好，因為如果沒有這樣的衝擊，說不定會讓大家有更大的期待，傷害可能更深。張忠謀把衰退的事實說出來，讓大家把標準降低，重新設定一個較低的預期水準，事實上對整個產業是有很重要的指標作用。
在美國，最近也有一個相當引起雜誌討論的話題，那就是惠普執行長菲奧莉納不斷修改公司成長值的預測，美國《商業周刊》最近還以菲奧莉納做為封面人物，探討惠普的改革及成長策略相關話題。另外，《財星雜誌》也以「如何管理不景氣」做為封面故事，探討企業在面對可能來臨的不景氣，應該有那些作法，以及惠普的財測修正話題。
惠普是一家歷史悠久的企業，但是近年來也面臨發展的瓶頸，因此從朗訊挖來菲奧莉納當執行長，這是相當勇敢的嚐試，外界對惠普的勇於改變也抱以很大期許，從去年初新的執行長上任後宣示大力變革，並且把成長的目標從原來的一二％到一五％，調高到一五％，並且對二○○一年初營收提出「 Guidance 」為成長一五％至一七％，結果惠普做不到這個目標，在今年一月(距離去年十二月最後一次講成長仍很樂觀)又把二○○一年第一季的成長修正為個位數，並且對整年成長暫不預估，這些變化均在短時間內發生。
根據統計，以全世界前一百大企業為例，從一九六○年到一九八○年，二十年間每年都要維持一五％成長值的企業只有三家， 分別是標準石油( Standard Oil)、菲利浦摩里斯( Philips Morris )及波音，至於從一九七○年到一九九○年，能夠達到標準的也只有四家企業，一九八○年到一九九九年之間也只有五家公司，而且大部分都是石油公司、菸草公司及航空公司。
對於一個大企業來說，要成長一五％其實是相當不容易的事，像洗衣粉、可樂、漢堡這種生活必需品，每年的成長都已是個位數，現在個人電腦也逐漸走向成熟行業，惠普現在又已是年營業額五百億美元的公司，要維持一五％以上的成長是很大的挑戰，尤其是在新經濟時代，惠普本身除了原來的個人電腦及印表機產業外，新的服務事業尚在起步階段，要成長一五％以上當然是很大的挑戰。
外界的預期當然來自菲奧莉納的決心，可是，這種預測不斷改變，結果在華爾街引起很大的爭議，因為華爾街的分析師希望聽到的是比較正確的數字，而不是與事實有很大出入的預測，菲奧莉納不斷地更改財測，而且變動的幅度實在太劇烈，因此引起市場的反彈。
美國證管會( SEC )對企業的要求， 其實最主要的精神是希望公司對資訊的揭露，應該做到對所有人都公平，而不是只對分析師或法人揭露而已，當然，也要把公司發生的重大資訊告知投資大眾，好消息要講，壞消息也要講，但是，並沒有要求公司要隨時揭露財務預測。
與實際差距太大的財務預測，不僅對投資人造成困擾，也會讓投資人對經營者的誠信產生懷疑。可是，話說回來，在今天這種經營環境變動劇烈的影響下，產業的景氣說變就變，經營者如何能夠精確預測未來一年的業績？與其做一些做不到的預測，或是隨便做預測，乾脆就把這種不合時宜的財測制度廢除掉，以免平添經營者和投資人的困擾。
事實上，過去的財測制度的確造成很多難以管理的死角，一些別有用心的經營者，年初發布了相當高難度的預測，但真正了解那個行業的人，都知道那是非常困難的目標，但是投資大眾相信了，股價也跟著水長船高，結果一年下來，目標沒有達成，股價又回到原點，但是對企業家的約束卻完全沒有，這樣的情節不斷重複地發生，追根究柢，不合時宜的財測制度提供了投機者一種炒作的工具。
我認為政府應該研究取消財測制度，但同時應該嚴格要求企業對資訊的揭露要做到更公開、公平，至於預測一家企業今年的業績會如何，這個工作就交給專業的券商研究人員，就像現在華爾街的作法一樣。現在美國公司都不做財務預測，只是把過去的資訊揭露得非常清楚，盡量對投資人做到公平原則，可是，即使是資料揭露，也加了很多但書，告訴投資人企業還有哪些條件限制，可能會限制企業的成長及發展，讓市場充分了解投資的風險。
觀察現在台灣的情況，大公司已逐漸跟隨華爾街的規則走，定期舉辦法人說明會，每季對外公布企業的經營實績，但是並沒有做財測，至於中小型企業則是跟隨台灣證期會的規定公布財測，除了前面所提財測可能與事實有很大差距的可能性外，其實有些企業都還無法做到公開及公平的原則，而證期會也沒有懲罰的機制，這是值得改進的地方。
與惠普同時引起爭議的還有朗訊公司，而且朗訊的問題看起來更大。朗訊原來是美國電報及電話公司的設備部門，一九九六年從母公司獨立出來，可能是獨立面對華爾街的時間很短，或者是經營者沒有經歷過景氣衰退的經驗，雖然在九七年至九九年之間，因為全球網路設備採購大量增加，朗訊都繳出亮麗的成績單，九八年更創下營收成長兩成，獲利成長五成的佳績，但是，去年因為網路產業崩盤，朗訊的業績受到明顯的影響，但是經理人處理不景氣的方法，甚至採用會有爭議的手段，卻受到投資人相當大的質疑。
在企業發展的過程中， 朗訊在光纖產業選錯邊，選擇二．五 G 的規格，而不像Nortel 選擇十 G 的規格，因此在這個高成長的領域，朗訊輸給 Nortel ，這是朗訊判斷錯誤的一個具體例子。
可是，還有比這個更離譜的事，朗訊發現自己在某些重要市場上落後了，結果只有從較小型的早期公司著手， 因此還貸款給小型客戶(就是所謂的 Vendorfinancing )，讓他們能夠採用朗訊的產品，讓朗訊的業績能夠成長。結果，朗訊借錢給這些小客戶，其前任執行長直到提出去年第四季營收成長警訊之前幾天，仍然告訴《財星》雜誌，無線通訊與 Internet 的需求強勢有助營收。
上市公司最大的盲點，就是來自股東無時無刻的壓力，可是，當產品比不過別人時，應該是回歸基本面，面對現實好好檢討，而不是借錢給客戶採用自己的產品。朗訊在十 G 及二．五 G 上選錯邊，已經露出敗象，結果卻採用有風險的手段來促進營收，難怪引起更大的爭議，當然最後在連續五季未達目標之後，董事會終於換掉執行長。
從朗訊的例子，我想到一個很多企業都會犯的毛病，那就是很多企業只經歷過春天夏天，但沒看過秋天及冬天，不景氣一來，不知道如何調整自己的心態，甚至無法放下身段將公司的目標降低， 換句話說，很多人不懂得如何「 manage the slowdown 」。
我認為，景氣不好正是調整企業體質的時候。企業家應該在這個時候好好面對現實，誠實地檢討，到底問題出在哪裡，是環境的問題，還是公司的問題。這就是所謂的「 Reality Check 」，把問題找出來，然後趕快解決，否則景氣一回來，問題依舊存在，而且到時候一定沒有辦法去調整改變。
第二步是要好好檢討人力資源( People )，企業經過連續幾年的大好，績效不好的人很容易隱藏在美麗的表象中，不景氣就像是照妖鏡，會讓沒有貢獻、績效不佳的員工暴露出來，這時候經理人一定要趁著不景氣時做一個調整。
第三步則是對生產力( Productivity )要非常重視，每個研發計畫的執行要愈來愈快，人的單位成本要降低。這三點原則，簡單地說就是「一個 R 兩個 P 」，如果企業能夠做到這三點，不景氣對企業來說就是一個很良性的考驗，否則就將是一場大災難。
現在又是很多企業做年度計畫的時候，年度計畫對一個企業來說是一個參考值，可以做為所有員工努力的目標，但是一旦經理人對外講出來時，就是對股東及社會的一種承諾，對經理人來說達成目標就變成是一種責任，這與內部目標的意義是很不同的。
因此，經理人公開講出企業的目標時，一定得非常有把握才行，因為投資人不希望經理人講出來的目標做不到，在「 under promise，over deliver (保守承諾， 結果超越)」，與「 over promise，under deliver (承諾太高，結果卻達不到)」之間，我相信投資人寧願看到前者，後者對企業家的誠信，以及企業的長期可靠性都很不利，如果一個企業好幾次都達不到對外公開的目標，也可能不是誠信問題，而可能是經理人的能力及判斷力不足，董事會應該考慮的可能是更換經理人。
再回到「一 R 兩 P 」。智原科技創立至今已七年多，聯發科技也有四年多，已經見證過幾次的產業循環，對於智原與聯發來說，我們可以說是經常在注意「一R 兩 P 」，而目前的挑戰在於公司的成長轉型， 當公司從初期階段蛻變到一個企業體時，我們不僅要替員工定出年營業目標，還要為企業提出一個長遠發展的使命與目標，也就是所謂的 Vision。
一般人把 Vision 翻譯成願景，但我覺得並沒有把這個字的精神講出來，我認為Vision 可以翻成「一個希望達到的境界」，才能夠傳達這個字的精神。 像智原過去是最早在台灣做特殊應用積體電路服務( ASIC Service )的公司， 結果做得不錯，現在台灣市場已經飽和，我們開始朝向國際市場進軍，因此我們把公司的 Vision 設定為「成為一個最好的 ASIC Service 公司，讓客戶都能很滿意」，同時也開始把企業文化及行為標準更清楚地定義出來，讓員工能夠對公司的發展方向更了解，也更能融入。
至於聯發早期從光儲存控制元件開始發展，目前已成為這個領域的領先者，但是在產業發展可能出現瓶頸的情況下，未來我們也要朝向如無線通訊產業發展，讓企業的發展能夠更寬廣。
同時，我們也把公司的發展目標及方向點出來，過年期間，我和聯發的卓總經理想出一個對聯，這個對聯很清楚表達聯發的經營理念。橫聯是「光電通訊財源廣進」，至於右對聯是「聯合寰宇才，無限探求」，左對聯則是「發揮創造力，源遠流長」。把聯發所處的產業，以及我們要聯合世界性的資源及人才，對研發做長遠不間斷地投入，鼓勵創新，並且追求永續經營等經營理念都涵括在內。透過這些活動與文字，能使公司上下對目標及公司定位有很清楚的共識。
(蔡明介為智原科技公司董事長， E-mail 為 m_k_tsai@mtk.com.tw，歡迎來信討論。)
