最近市場哀鴻遍野，許多奇特的現象也跟著出現。 美國某家和我們( CIVF: 華晶網際網路創投)一起投資的創投，最近在被投資之公司的很多重要會議上都缺席，我們覺得很奇怪，問他們為什麼，答案竟是︰「沒辦法，我們投資的公司，一半都有危機，我們當救火隊都來不及了，實在分不開身，這些比較健壯的公司，就拜託你們幫忙照顧了！」
為了讓公司能夠存活得更久，通常有三個方向可以努力︰選擇一，找公司最初的創始人、天使投資人或創投過渡性地增資進來，等度過這段嚴冬再出去募款。選擇二，公司必須大幅削減成本，裁員節流，並且從主管帶頭減薪。選擇三，公司繼續募資，須把公司估算的價值降低，用很低的價格去增資。
很多創業家聽到這三點建議，立刻出現情緒化的反應，「這麼做倒不如把公司關掉算了」。的確，如果這三方案的任何一案都不能接受，唯一的結果就是結束公司。結束公司也可以，但如何理性地關門是門學問。
上回我講過，外在環境一片大壞，創投仍然應該堅持原則，努力為投資公司創造最大的價值。華晶創投目前投資的公司總共有三十多家，我們用一半到三分之二的時間投入到這些公司中，協助這些公司做五件事情，第一是嚴格檢討每家公司的營收及獲利展望，第二是針對每一個商業模式再做徹底檢討改進，第三是仔細思考每一個執行長是否適任的問題，第四是慎重考慮如果企業無法 IPO，那麼還有別的出路嗎？第五則是資金是否足夠，是不是至少還能再支持十二個月？
我們不斷地朝這五點努力，也欣慰獲得一些成果。例如，我們為一家資料庫公司找到一個新的執行長，這個人是金融服務業的資深專業經理人，有二十幾年的經驗，年薪高達幾百萬美元，但是，他願意降薪到幾十萬美元，冒險加入一個剛成立沒有多久的公司，他看到的是另一種遠景︰「現在輪到我上陣了，之前一些小朋友開創了新的市場，但現在是換我們這種有經驗的資深經理人來建立真正的江山了！」
沒錯，在許多人都喪膽收兵之際，一家公司如果可以重用這種資深經理人，以他們在舊經濟裡二、三十年的經驗、智慧及管理能力，加上新經濟中充沛的創意及熱情，融合這兩種特質，那這家公司即使面臨外在的嚴苛考驗，依然可以在這個時機創出新的局面。
網際網路革命已進入新階段，這種以新舊經濟的融合，來創造未來的例子，還有一個︰ CIVF (華晶)所投資的一家公司 Magnifi 在上一季順利地引進寶僑(P ＆ G )總公司的資金。 先說在引進寶僑之前，Magnifi 擁有傳統企業軟體的優勢加上 ASP 的形態，專注於利用網際網路來從事市場行銷的資料庫管理， 產品已發展到第三代，營業額也已達到一千萬美元，並預計在一年內損益平衡。如果早在兩年前的環境下， 這家公司早就上市了，可是，今天外在環境不佳，IPO市場關閉，Magnifi 無法上市，因此我們這些早期進來的創投，都開始幫這家公司尋找出路。
三年前在 CIVF (華晶)投資時，這家公司的作價只有七百萬美元；去年最後一輪增資，雖在市場一片哀鴻聲中，公司竟也成功地以三億美元的高價募得充裕的資金。但規畫公司的前景時，若要維持公司一千萬美元的年營業額並繼續成長，他們在今年第二季之後就得進行下一回增資。本來董事會已有心理準備，要將公司作價降到五千萬至一億美元，因為如果不把價值降下來，公司可能募不到錢。
很多創業家聽到這三點建議，立刻出現情緒化的反應，「這麼做倒不如把公司關掉算了」。的確，如果這三方案的任何一案都不能接受，唯一的結果就是結束公司。結束公司也可以，但如何理性地關門是門學問。
上回我講過，外在環境一片大壞，創投仍然應該堅持原則，努力為投資公司創造最大的價值。華晶創投目前投資的公司總共有三十多家，我們用一半到三分之二的時間投入到這些公司中，協助這些公司做五件事情，第一是嚴格檢討每家公司的營收及獲利展望，第二是針對每一個商業模式再做徹底檢討改進，第三是仔細思考每一個執行長是否適任的問題，第四是慎重考慮如果企業無法 IPO，那麼還有別的出路嗎？第五則是資金是否足夠，是不是至少還能再支持十二個月？
我們不斷地朝這五點努力，也欣慰獲得一些成果。例如，我們為一家資料庫公司找到一個新的執行長，這個人是金融服務業的資深專業經理人，有二十幾年的經驗，年薪高達幾百萬美元，但是，他願意降薪到幾十萬美元，冒險加入一個剛成立沒有多久的公司，他看到的是另一種遠景︰「現在輪到我上陣了，之前一些小朋友開創了新的市場，但現在是換我們這種有經驗的資深經理人來建立真正的江山了！」
沒錯，在許多人都喪膽收兵之際，一家公司如果可以重用這種資深經理人，以他們在舊經濟裡二、三十年的經驗、智慧及管理能力，加上新經濟中充沛的創意及熱情，融合這兩種特質，那這家公司即使面臨外在的嚴苛考驗，依然可以在這個時機創出新的局面。
網際網路革命已進入新階段，這種以新舊經濟的融合，來創造未來的例子，還有一個︰ CIVF (華晶)所投資的一家公司 Magnifi 在上一季順利地引進寶僑(P ＆ G )總公司的資金。 先說在引進寶僑之前，Magnifi 擁有傳統企業軟體的優勢加上 ASP 的形態，專注於利用網際網路來從事市場行銷的資料庫管理， 產品已發展到第三代，營業額也已達到一千萬美元，並預計在一年內損益平衡。如果早在兩年前的環境下， 這家公司早就上市了，可是，今天外在環境不佳，IPO市場關閉，Magnifi 無法上市，因此我們這些早期進來的創投，都開始幫這家公司尋找出路。
三年前在 CIVF (華晶)投資時，這家公司的作價只有七百萬美元；去年最後一輪增資，雖在市場一片哀鴻聲中，公司竟也成功地以三億美元的高價募得充裕的資金。但規畫公司的前景時，若要維持公司一千萬美元的年營業額並繼續成長，他們在今年第二季之後就得進行下一回增資。本來董事會已有心理準備，要將公司作價降到五千萬至一億美元，因為如果不把價值降下來，公司可能募不到錢。
可是，後來 CIVF 與寶僑接觸後，寶僑發現這家公司在做的，正是他們已經花了一億美元卻沒有做成的東西，於是寶僑以三億美元作價，增資一億五千萬美元與Magnifi 共同成立一家 joint vent ure， 所有先前的創投股份也順利換股，joint venture 完成後，公司由一家七百萬美元的初創公司成為四億五千萬美元的新公司。
這個案例相當特別，還上了華爾街日報的頭條新聞。因為這個案子成功地宣示了寶僑的網際網路企業策略，他們投資不僅著眼於財務回收，更重要的是策略與技術合作。對寶僑而言，他們是全球最大的家用品製造商及行銷者，在一百四十個國家有超過五十億的顧客。如果能利用網際網路成為企業的工作環境，光以跨地區、跨國的行銷案的企畫及執行一項，就省下可觀的時間與成本。
這個案例相當特別，還上了華爾街日報的頭條新聞。因為這個案子成功地宣示了寶僑的網際網路企業策略，他們投資不僅著眼於財務回收，更重要的是策略與技術合作。對寶僑而言，他們是全球最大的家用品製造商及行銷者，在一百四十個國家有超過五十億的顧客。如果能利用網際網路成為企業的工作環境，光以跨地區、跨國的行銷案的企畫及執行一項，就省下可觀的時間與成本。
他們雖曾嘗試自行發展這套應用環境， 但成效不彰，但他們聰明地與 Magnifi 投資及合作，成功地利用新經濟的精華再造自己的企業競爭力。 另一方面， 對早期投資Magnifi 的創投而言，新公司的價值那麼高，換股後獲利可觀，結果比上市還要好。
這個案例讓我想到一些企業可能有過的盲點。在過去四、五年間，有些傳統企業在公司內成立網路部門， 並不是真的要將企業 e 化或善用網際網路科技，只是想著未來把公司分割出去後可以上市賺一筆。
事實上，像麥當勞、寶僑、迪士尼、NBC 等大型企業，在過去五年也都有投入到網路事業，花的錢都相當可觀，台灣的一些傳統企業也都一樣，沒有標準地濫投，唯恐這一波風潮沒賺著，當網路一修正下來，反省自己都沒錯，都是網路的錯。其實網路沒錯，是很多人心態錯了，才會造成那麼大的泡沫。
最近明日報宣布停刊，資迅人也發生財務問題，很多人問我的看法如何，我想藉這個機會談談我對兩個具有代表性意義公司的看法。
首先談明日報。我認為詹宏志不是一個只看到錢的創業家，明日報的投資人也不是只看到錢的投資人。 而且，詹宏志歷年來對 PC Home 在新經濟的努力及投入，有目共睹，在談明日報的功與過之前，我覺得要先給詹宏志這個肯定。
再平心而論明日報的問題出在哪裡。如果從產品、資金與人才三個角度來觀察，我認為明日報的產品是做成功了，因為原來詹宏志所揭示的目標是一、要有自己製作的內容，二、要把內容轉載給別人，三、要創造出訂閱率及人潮，另外，還要達到個人出版的目標，從這些對產品的幾大訴求來看，明日報都開始做出成果了。
如果純從創投角度來看的話，明日報做到原先的產品目標，其實算是一家好公司。可是，外在的環境實在太壞了，對企業的要求變得非常嚴苛，明日報低估了創造收入的急迫性與時間性，在節骨眼上又沒錢了，當初沒有籌集足夠的錢，變成明日報非常嚴重的致命傷。若以我的觀點來看，去年初詹宏志在募資成立明日報時，不應該只找三億元，應該募七億元到十億元。
為什麼要募那麼多錢呢？因為明日報一開始就不是小公司，這個大型的實驗計畫也要三到四年才能損益平衡，而且二○○○年的環境已經比九八、九九年要差了，就像秋天到了，矽谷的松鼠都已經在存果子準備過冬了，可是明日報還是只募集一年要用的錢，而不是募集三年的錢。有些人可能會說，如果找太多錢，原始股東可能會被稀釋掉，但是公司成功一定比股權暫時被稀釋掉要重要得多。
除了資金不足外，明日報也缺乏一個好的執行長來帶領，進而影響了最根本的商業模式及策略執行。這個執行長應該從外面雇進來，不應該由原來體系內的人來擔任，因為明日報與 PC Home 是完全不同的兩個企業，明日報更是一種全新的嘗試，必須要找一個懂新聞媒體、又懂網路的專業經理人來做，如此才能跳出窠臼，真正做到創新，如何花錢，如何賺錢，他們需要經理人，不是媒體人。找一個內部的人來做， 又要顧及 PC Home 及其他單位的想法，當然無法全心發展明日報。
總結來說，明日報的產品已經上軌道，但是因為資金及人的問題，最後只能以關門收場。可是，我絕不認為明日報是個失敗，當然更不會因此認為網路沒有前途。從事革命的人不需要因為一時的失敗而懊惱，相信詹宏志比任何人都清楚這一點。
再談談資迅人。如果比較來看，資迅人過去五年的發展，資金一直都是比較沒問題的，過去兩次募集資金，不僅募到夠用的資金，甚至都還把像高盛、英特爾這麼好的股東找進來， 資迅人的問題不在資金不夠， 反而是沒有好好善用 smartmoney，沒有創投在早期輔導他們，以致在此節骨眼耗盡資源。
資迅人應該可以更善用募來的錢，可惜他們沒有延攬夠強的執行長和稱職的財務長，幫忙把資金變成公司的營業額，錢多了，把辦公室裝飾得太漂亮，不應該那麼做的。從人的角度來看，創業團隊賀元、薛曉嵐等幾個人都是很好的創業家，他們真的是一個不錯的創業組合，但其中沒有一個好的執行長，可能也是他們團隊太成功了，因此覺得沒有必要把別人找進來，結果，創業團隊的向心力很強，因此可以把公司維持得不錯，大家會願意做事，但是只能維持兩、三年，由於一直缺乏一個強有力的執行長來領導，因此沒有人來決定公司的方向及文化。
產品一直沒有焦點也是大問題， 從 CICQ、搜尋引擎、競標網、電子商務等，資迅人的產品焦點幾乎每半年就換一次，而且，這些產品沒有一致性，好的產品策略是從核心的產品不斷往外一圈一圈地擴展延伸，但是資迅人的產品卻是往不同方向輻射出去，好的公司是擁有五條產品線，而不是把公司分割成五家公司。
經營了五年的資迅人，卻沒有藉著先機搶到決定性的市占率，最早的 CICQ 也已被 ICQ 及 IM 取代了，市場因此也不願意以寬容的眼光看待他們。
另外，資迅人的股東像高盛、英特爾，都是很好的投資者，但是卻沒有和經營團隊建立起夠強的互動，這是很可惜的，老練的投資人有時是最好的教練，但是股東和團隊並沒有很好的互動，這可能也和缺乏一個強有力的執行長有關，讓彼此之間的互動不夠強。
然而，我仍然相信賀元及薛曉嵐和詹宏志一樣，憑著他們的夢想與創意，會找到新的路，並且這條路可能是與另一群老練的執行者及經理人一起走出來。夢想與創意永遠是一個社會進步的原動力，熱情是燃料，智慧與邏輯就是方向盤和煞車了。若是我們看見未來，認清目前，台灣的產業還是充滿希望的。
﹝曾煥哲( Joseph Tzeng )， 華晶網際網路創投( Crystal InternetVenture Funds: "CIVF" )執行合夥人， 歡迎讀者來信交換意見：jt@crystalventurecapital.com， 若您要給我們您的創業計畫書， 請寄至：submit@crystalventurecapital.com。﹞
這個案例讓我想到一些企業可能有過的盲點。在過去四、五年間，有些傳統企業在公司內成立網路部門， 並不是真的要將企業 e 化或善用網際網路科技，只是想著未來把公司分割出去後可以上市賺一筆。
事實上，像麥當勞、寶僑、迪士尼、NBC 等大型企業，在過去五年也都有投入到網路事業，花的錢都相當可觀，台灣的一些傳統企業也都一樣，沒有標準地濫投，唯恐這一波風潮沒賺著，當網路一修正下來，反省自己都沒錯，都是網路的錯。其實網路沒錯，是很多人心態錯了，才會造成那麼大的泡沫。
最近明日報宣布停刊，資迅人也發生財務問題，很多人問我的看法如何，我想藉這個機會談談我對兩個具有代表性意義公司的看法。
首先談明日報。我認為詹宏志不是一個只看到錢的創業家，明日報的投資人也不是只看到錢的投資人。 而且，詹宏志歷年來對 PC Home 在新經濟的努力及投入，有目共睹，在談明日報的功與過之前，我覺得要先給詹宏志這個肯定。
再平心而論明日報的問題出在哪裡。如果從產品、資金與人才三個角度來觀察，我認為明日報的產品是做成功了，因為原來詹宏志所揭示的目標是一、要有自己製作的內容，二、要把內容轉載給別人，三、要創造出訂閱率及人潮，另外，還要達到個人出版的目標，從這些對產品的幾大訴求來看，明日報都開始做出成果了。
如果純從創投角度來看的話，明日報做到原先的產品目標，其實算是一家好公司。可是，外在的環境實在太壞了，對企業的要求變得非常嚴苛，明日報低估了創造收入的急迫性與時間性，在節骨眼上又沒錢了，當初沒有籌集足夠的錢，變成明日報非常嚴重的致命傷。若以我的觀點來看，去年初詹宏志在募資成立明日報時，不應該只找三億元，應該募七億元到十億元。
為什麼要募那麼多錢呢？因為明日報一開始就不是小公司，這個大型的實驗計畫也要三到四年才能損益平衡，而且二○○○年的環境已經比九八、九九年要差了，就像秋天到了，矽谷的松鼠都已經在存果子準備過冬了，可是明日報還是只募集一年要用的錢，而不是募集三年的錢。有些人可能會說，如果找太多錢，原始股東可能會被稀釋掉，但是公司成功一定比股權暫時被稀釋掉要重要得多。
除了資金不足外，明日報也缺乏一個好的執行長來帶領，進而影響了最根本的商業模式及策略執行。這個執行長應該從外面雇進來，不應該由原來體系內的人來擔任，因為明日報與 PC Home 是完全不同的兩個企業，明日報更是一種全新的嘗試，必須要找一個懂新聞媒體、又懂網路的專業經理人來做，如此才能跳出窠臼，真正做到創新，如何花錢，如何賺錢，他們需要經理人，不是媒體人。找一個內部的人來做， 又要顧及 PC Home 及其他單位的想法，當然無法全心發展明日報。
總結來說，明日報的產品已經上軌道，但是因為資金及人的問題，最後只能以關門收場。可是，我絕不認為明日報是個失敗，當然更不會因此認為網路沒有前途。從事革命的人不需要因為一時的失敗而懊惱，相信詹宏志比任何人都清楚這一點。
再談談資迅人。如果比較來看，資迅人過去五年的發展，資金一直都是比較沒問題的，過去兩次募集資金，不僅募到夠用的資金，甚至都還把像高盛、英特爾這麼好的股東找進來， 資迅人的問題不在資金不夠， 反而是沒有好好善用 smartmoney，沒有創投在早期輔導他們，以致在此節骨眼耗盡資源。
資迅人應該可以更善用募來的錢，可惜他們沒有延攬夠強的執行長和稱職的財務長，幫忙把資金變成公司的營業額，錢多了，把辦公室裝飾得太漂亮，不應該那麼做的。從人的角度來看，創業團隊賀元、薛曉嵐等幾個人都是很好的創業家，他們真的是一個不錯的創業組合，但其中沒有一個好的執行長，可能也是他們團隊太成功了，因此覺得沒有必要把別人找進來，結果，創業團隊的向心力很強，因此可以把公司維持得不錯，大家會願意做事，但是只能維持兩、三年，由於一直缺乏一個強有力的執行長來領導，因此沒有人來決定公司的方向及文化。
產品一直沒有焦點也是大問題， 從 CICQ、搜尋引擎、競標網、電子商務等，資迅人的產品焦點幾乎每半年就換一次，而且，這些產品沒有一致性，好的產品策略是從核心的產品不斷往外一圈一圈地擴展延伸，但是資迅人的產品卻是往不同方向輻射出去，好的公司是擁有五條產品線，而不是把公司分割成五家公司。
經營了五年的資迅人，卻沒有藉著先機搶到決定性的市占率，最早的 CICQ 也已被 ICQ 及 IM 取代了，市場因此也不願意以寬容的眼光看待他們。
另外，資迅人的股東像高盛、英特爾，都是很好的投資者，但是卻沒有和經營團隊建立起夠強的互動，這是很可惜的，老練的投資人有時是最好的教練，但是股東和團隊並沒有很好的互動，這可能也和缺乏一個強有力的執行長有關，讓彼此之間的互動不夠強。
然而，我仍然相信賀元及薛曉嵐和詹宏志一樣，憑著他們的夢想與創意，會找到新的路，並且這條路可能是與另一群老練的執行者及經理人一起走出來。夢想與創意永遠是一個社會進步的原動力，熱情是燃料，智慧與邏輯就是方向盤和煞車了。若是我們看見未來，認清目前，台灣的產業還是充滿希望的。
﹝曾煥哲( Joseph Tzeng )， 華晶網際網路創投( Crystal InternetVenture Funds: "CIVF" )執行合夥人， 歡迎讀者來信交換意見：jt@crystalventurecapital.com， 若您要給我們您的創業計畫書， 請寄至：submit@crystalventurecapital.com。﹞
