不久前，思科總裁暨執行長錢伯斯提到，思科今年的展望將趨於保守，業績達成率也會下降約五個百分點。思科上市十一年來，季報獲利從來沒有比預期低過，所以這句話似乎引起市場許多負面的想法，股價不斷下跌。
經濟不景氣持續了一段時間，很多公司都發生不同的狀況。有些公司在問題顯現時，沒有辦法立即做出回應，找出解決之道，嚴格說來這就不是一家好公司。如果是一家優質的企業，就會有一個很完備的機制，不但可以馬上看出問題點在哪裡，而且可以針對問題做第一時間的處理，推動、執行的能力很迅速，明顯能和大環境中的其他公司做區隔。
當記者問起某家企業尚未公布的業績，該企業的回答是「還好」。但後來業績一發表，結果完全不是如此，這背後顯示出兩個可能的意義：一個是他可能不願意把事實說明清楚，另一個則是他根本不知道出了差錯。而無論是哪一個狀況，市場都會質疑他的經營能力。大家應該注意到，儘管思科股價下挫，但並不是急速下墜，也不會一天狂跌二十幾個百分點，這代表我們對資料掌握、經營決策、市場分析都做得很完善，很清楚我們本身的狀況，這是一個很重要的關鍵。
大約在七、八個月前，有一家網路公司想請我過去看看，幫他們做些演講，找出問題所在。我問了對方很多問題，能夠提出這些問題，端靠我在一個正規企業長期的經驗和歷練，讓我可以更宏觀更全面地思考事情。有的公司會只抓一個點來經營，市場好時業績也水長船高，但是等到市場低迷時，就一敗塗地，沒辦法全面性地照應，目前很多的網路公司都正面臨這樣的問題。
當然，思科不僅是一家網路公司。我們成立了這麼久，經營方式和管理靈敏度都很高，尤其遇到現在這個非常時期，更可以看出我們的實力在哪裡，別人看似危機的事情，對我們而言卻是企業更新的好時機。我們一直很重視企業的整體面，不能只看單一部分，所以我們會從各個角度來看，包括對客戶、對供應商、對策略聯盟的行銷夥伴，還有對自己內部的員工，究竟我們該如何從這幾個面向，來做相關的因應對策。
第一先來看看對客戶方面。思科對業務的掌握一向非常精準，我們在系統上有做所謂的焦點分析，業務員透過系統能夠很清楚地了解每一樁生意的整體動態，和應有的認知。 因為我們 e 化做得很扎實，所以資訊能夠從最基層立刻上傳至最高階的主管，錢伯斯只需要花一秒鐘，就通盤知道整個狀況。
每個禮拜，系統都會針對每個業務狀況，做一個全面的更新，我們可以發現市場出現哪些變動，我們有什麼做得不錯、有什麼失誤，或是有哪些新的議題值得探討。這些變化分析可從一個月期做到十二個月期，所以我們可以精確地抓住這個市場真實的脈動。
外界一直關切思科的成長是不是減緩，事實上，我們今年二月的數字比去年同期成長了五五％，每股盈餘成長五○％，平均每股賺十八分美元。但是市場預期我們每股應賺十九分美元，就因為這「一分之差」，股價就受到影響。思科的業績其實並沒有減緩，依舊交出每年成長五○％的優良成績單，我們的預測還是非常精準的。
此外，券商和分析師對電信產業的看法趨於保守，連帶資本性投資跟著減少，這對在電信業有相當比率的思科而言，自然也有影響。再加上美國經濟出現所謂的軟著陸現象，很多投資者對美國投資就減緩了。總而言之，在整個經濟不是很明朗的情況下，我們營業額會比預期減少五％。
當這五％的正常差距出現時，無論刺激性或鼓勵性的動作，我想思科難免都會做。不過，只要我們握有精準完整的業務資料，我們做任何決定都不會像是瞎子摸象，能夠對症下藥，正確因應。有些公司就算找出問題，也不見得有盡快解決的本事。
當然，我們也可以從中了解，許多過去公司各階層的業務問題，包括業務員素質如何、開發能力、新產品的競爭力和市場等等。過去景氣好時，是不是沒看見很多缺點？是不是只注意大生意，忽略了小客戶？是不是有很多還不夠努力的地方？諸如此類。在客服方面，我們也懂得更貼近客戶，深入了解客戶需求。
第二則是調整和供應商的互動。我們的供應鏈系統其實也做得很不錯，進出貨、庫存都有很好的管理，也盡量把公司的業務焦點透露給供應商知道。不過，有時業績成長太快，供應商一時之間來不及供貨，產生一些問題。
最直接的例子是去年十二月時，我們公布「有訂單卻無法交貨」的金額，足足有三十億美元，現在正盡全力消化訂單。所以我們要讓資訊更完整地傳達給供應商，讓他們有時間做準備，我們也希望有更好的方式能讓成本降低，建立良好的供應商關係，讓我們價錢更合理、效率再提高，還有避免一些不必要的超支。
第三是要更加強我們和行銷夥伴的配合。行銷夥伴有很多，包括貨運、廣告商、形象包裝、設計、經銷商體系等等。我們希望能加強過去沒有注意到的地方，像是成本控制的部分，或是讓 B2B 模式能夠更完整。 前面也提到過，錢伯斯預計思科營業額將有五％的差距，我們就要想想辦法，看怎樣從其他的部分來節省，減少浪費。舉例來說，過去我們訂貨，也許不管貨量的大小，都是隔天就送來。現在我們應該思考，如何送貨能更符合需求、更省錢。
第四，我們把目光看回自家內部的員工，觀察他們是否都有充分發揮效率，有些資金是否浪費在不當的人員上，畢竟花一分錢就應該要有一分的效果。當整個市場狀況不明朗，最好的處理方式就是從內部著手，激發員工的潛能，培養更強的戰力。很多人只會打順風球，遇到逆風球就亂了陣腳，我們正是要在逆勢時，訓練出更堅強的作戰部隊。
我們 e 化的腳步非但沒有因逆流而減緩，反而將速度加快， 以前沒有急著推動的現在都推動了。過去我們做線上學習，通常會偏重在技術產品上，進入網站裡頭一看，只能了解有哪些產品、功能如何、有什麼優缺點。但是現在我們著重在行銷、管理人員上，線上學習的方式就變得活潑多樣化。我們可以透過影像的表達方式，也可以讓高階主管們直接在網路上現身說法。
這樣先進的線上學習模式，因為 e 化的基礎已經夠完備， 後續花的資金成本也就越來越少，但是得到的附加價值相對變大，且擴散性很強，以前送員工出國上課，一次頂多五個人，現在卻可以擴散到所有員工。而且新人進來也無需經過漫長的適應期，很快就能了解自己工作的重點。
錢伯斯強調依他過去的經驗，經濟不好時就大量裁員是不正確的做法，但是公司應該每隔一段時間，就做一次人員過濾。拿我們來說，員工若是表現不好，會給他一段時間的輔導，若是依舊沒有改善，就會被淘汰。這樣的動作無關乎對錯，只要了解什麼舉動對公司體質最好。
營運順暢時，無論何種資質的員工都很容易生存，客戶會主動上門買東西。但是營運艱難時，就需要許多銷售技巧，以及搭配整體服務，此時最容易分辨誰是真正的人才，反過來說，不當的人選即使市場狀況好，也不應該留在公司裡。我發現最棒的業務高手，都是在最差的時候培養出來的。
能夠成為人才的人，都有幾個共同的特質。絕不認輸、堅持度高、有創意，還有能調整自己的情緒。有創意的人，能夠想出辦法解決各種狀況，懂得調整自己的情緒，才不會讓自己被壓力逼垮。
除了個人特質，有一個觀念也很重要，就是團隊工作。優秀員工的定義不是在艱困時期搶走別人業績，而是要幫助大家共同成長。我也會提醒員工，不要羨慕或嫉妒某些人的突出表現，因為這些人的努力等於解除了大家的壓力，其他人也不會撐得這麼苦，在大家都能培養出合作的默契下，這個團隊會變得很強。
領導階層也要知道如何去平衡團隊，從旁協助維持群體的和諧。從這個角度上來看，也可以連帶培養出很多出色的領導者，儘管企業處境艱難，卻產生一支由上至下的精銳團隊。
除人事管理之外，在公司內部還有許多地方能夠節省成本。我們正在研究，如何把七八十條網路線全部轉成 ADSL， 也希望把網路工作用的很多資訊、影像，用整合的方式減少費用。光是台灣思科的部分，估計每年就能在通訊費用上省三到四成，對我們來說效果很大，且處理起來很輕鬆，搭配相關的電信業者服務，只要一個月就可以全部完成，這是一筆非常可觀的節省。
在這個科技產業並不怎麼樂觀的時間點，我們想了很多事情、做很多的行動和商議，檢視能否掌控到市場的潛力。領導階層要了解如何幫助業務人員，在第一線上解決困難，領導者應該學習扮演各種角色，從一個事後反應的人變成事先預防的人。
當市場狀況好時，老闆大部分在做事後反應的事情，因為市場變化既快又大，光是處理訂單已無暇分身。當市場並不好時，老闆必須開始做個事先防範者，來制止或改善問題的發生。
我認為思科只是在一個過渡時期，沒有嚴重到天要塌下來的地步。同業的競爭是很激烈，但是這種競爭是永遠在的，有些對手喜歡用低價競爭，對思科來說，我們現在提供的價格很合理。如果對手一直用殺價的方式，最後只會導致賺不到錢甚至賠錢，對他們大股東和客戶而言，是很不負責的做法。除了公家機關喜歡比低價之外，我們很多客戶其實並不支持這種方式。
譬如說台積電，他們一直認為思科可以提供最好的服務價值，如果跑去找便宜的公司，一定無法享有同等的對待。像這一類世界級的公司，看的不只是價格而已，而是整體服務。我們也一定會竭盡全力，想辦法解決顧客所有的問題。過去有很多經驗都顯示，有些只做單一產品的公司，殺價競爭得不得了，最後不到一年就倒了，造成很大的問題。大家慢慢領悟到，不能再玩這種遊戲了，寧可多花點代價提供更好的配備方案，來解決客戶需求，這是我們一直在教育客戶的重點。
我們的人來自四面八方，可以說都是菁英，他們很聰明、反應快，對我所說的話一點就通，讓我們在做企業更新時非常順利。在這個講求團隊精神的年代，光憑一人是無法獨撐大局的，越是如此我們就顯得更強勢。之前也許我們曾流失一些人才，但是漸漸的員工們都看出公司的價值，現在想挖思科的人更加不可能。我們一直認為，經濟低迷不可能是永久的，當黑暗過去後，思科將來必會有更大的榮景。
(孫永祥為思科台灣分公司總經理，電子郵件信箱為 lasun@cisco.com )
錢伯斯強調依他過去的經驗，經濟不好時就大量裁員是不正確的做法，但是公司應該每隔一段時間，就做一次人員過濾。拿我們來說，員工若是表現不好，會給他一段時間的輔導，若是依舊沒有改善，就會被淘汰。這樣的動作無關乎對錯，只要了解什麼舉動對公司體質最好。
營運順暢時，無論何種資質的員工都很容易生存，客戶會主動上門買東西。但是營運艱難時，就需要許多銷售技巧，以及搭配整體服務，此時最容易分辨誰是真正的人才，反過來說，不當的人選即使市場狀況好，也不應該留在公司裡。我發現最棒的業務高手，都是在最差的時候培養出來的。
能夠成為人才的人，都有幾個共同的特質。絕不認輸、堅持度高、有創意，還有能調整自己的情緒。有創意的人，能夠想出辦法解決各種狀況，懂得調整自己的情緒，才不會讓自己被壓力逼垮。
除了個人特質，有一個觀念也很重要，就是團隊工作。優秀員工的定義不是在艱困時期搶走別人業績，而是要幫助大家共同成長。我也會提醒員工，不要羨慕或嫉妒某些人的突出表現，因為這些人的努力等於解除了大家的壓力，其他人也不會撐得這麼苦，在大家都能培養出合作的默契下，這個團隊會變得很強。
領導階層也要知道如何去平衡團隊，從旁協助維持群體的和諧。從這個角度上來看，也可以連帶培養出很多出色的領導者，儘管企業處境艱難，卻產生一支由上至下的精銳團隊。
除人事管理之外，在公司內部還有許多地方能夠節省成本。我們正在研究，如何把七八十條網路線全部轉成 ADSL， 也希望把網路工作用的很多資訊、影像，用整合的方式減少費用。光是台灣思科的部分，估計每年就能在通訊費用上省三到四成，對我們來說效果很大，且處理起來很輕鬆，搭配相關的電信業者服務，只要一個月就可以全部完成，這是一筆非常可觀的節省。
在這個科技產業並不怎麼樂觀的時間點，我們想了很多事情、做很多的行動和商議，檢視能否掌控到市場的潛力。領導階層要了解如何幫助業務人員，在第一線上解決困難，領導者應該學習扮演各種角色，從一個事後反應的人變成事先預防的人。
當市場狀況好時，老闆大部分在做事後反應的事情，因為市場變化既快又大，光是處理訂單已無暇分身。當市場並不好時，老闆必須開始做個事先防範者，來制止或改善問題的發生。
我認為思科只是在一個過渡時期，沒有嚴重到天要塌下來的地步。同業的競爭是很激烈，但是這種競爭是永遠在的，有些對手喜歡用低價競爭，對思科來說，我們現在提供的價格很合理。如果對手一直用殺價的方式，最後只會導致賺不到錢甚至賠錢，對他們大股東和客戶而言，是很不負責的做法。除了公家機關喜歡比低價之外，我們很多客戶其實並不支持這種方式。
譬如說台積電，他們一直認為思科可以提供最好的服務價值，如果跑去找便宜的公司，一定無法享有同等的對待。像這一類世界級的公司，看的不只是價格而已，而是整體服務。我們也一定會竭盡全力，想辦法解決顧客所有的問題。過去有很多經驗都顯示，有些只做單一產品的公司，殺價競爭得不得了，最後不到一年就倒了，造成很大的問題。大家慢慢領悟到，不能再玩這種遊戲了，寧可多花點代價提供更好的配備方案，來解決客戶需求，這是我們一直在教育客戶的重點。
我們的人來自四面八方，可以說都是菁英，他們很聰明、反應快，對我所說的話一點就通，讓我們在做企業更新時非常順利。在這個講求團隊精神的年代，光憑一人是無法獨撐大局的，越是如此我們就顯得更強勢。之前也許我們曾流失一些人才，但是漸漸的員工們都看出公司的價值，現在想挖思科的人更加不可能。我們一直認為，經濟低迷不可能是永久的，當黑暗過去後，思科將來必會有更大的榮景。
(孫永祥為思科台灣分公司總經理，電子郵件信箱為 lasun@cisco.com )
