在國內電子業中，國巨是少數能夠利用購併策略，成功跨出台灣，從區域性的本地廠商，轉型成橫跨亞洲、歐洲及美洲等地的跨國型電子零件公司；為國巨前線戰將提供源源不絕的後援資金，就是國巨財務長楊穎洲最大的任務。
但是，決定留在台灣的楊穎洲，反而比同儕有更好的歷練，因為他加入國內傳統企業中財務運作最先進的遠東紡織公司，並且在遠紡財務部前後磨練了十八年。早在二十年前國內還是匯率管制的年代，遠紡就已積極培養財務體系，也是國內最早嘗試各種金融工具的公司，遠紡不只發過最多公司債，旗下的亞泥也是國內第一家赴海外發行存託憑證( GDR )的民營企業。
遠紡的國際化訓練 讓楊穎洲受惠良多
遠紡早期也提供員工很國際化的教育訓練，包括八五年的市場操作( boursegame )訓練， 八九年的資本市場( capital market )訓練，這兩個專業訓練都在紐約等海外地區辦理，讓遠紡的財務人員能夠最快接觸到與國際同步的財務訓練。
「在那個年代，遠紡比現在的電子公司更有國際眼光，讓我受益良多。」楊穎洲說，他有很多的第一次都是在遠紡經歷的，例如最早聽到組織扁平化的觀念，或是再造工程( reengineering )的名詞，也因此， 他很珍惜遠紡的經驗，也很感激以前的老闆｜｜遠紡財務長李冠軍，以及遠紡董事長徐旭東、副董事長楊明德。
九八年四月，由於國巨執行長陳泰銘的誠意邀請，楊穎洲加入已具備國際化雛形的國巨。當時國巨已先後購併了新加坡電阻器製造商 ASJ、德國電阻器製造商Vitrohm，並且也完成國內電容廠商智寶，以及電感廠商奇力新的購併案。 在這些公司陸續加入後，國巨在財務及資金的運作上愈來愈需要專業化，複雜度也更加提升。
調整國巨自有資金比率 以一八○億元購併飛利浦被動元件部門
加入國巨擔任副總經理及財務長的楊穎洲，在仔細審視國巨的財務結構後，發現國巨當時的自有資金比率達八○％到八五％，「對於一家很明確要用購併積極成長的公司來說，這個比率是高了些，我們做財務的人，看的都是加權平均資金成本( WACC )，自有資金比率太高，意味著我們無法更有效率地運用便宜的資金，為股東創造最大的報酬率。」
因此，在與陳泰銘溝通後，楊穎洲開始調整股東權益與負債比率，替未來的擴充做準備。九九年，國巨又把購併策略運用到美洲市場，買下美國的通路商Steller；二○○○年，國巨宣布以新台幣一八○億元購併飛利浦被動元件部門，這個消息不僅成為國際市場的頭條新聞，更讓國巨的購併策略熱到最高點。
飛利浦是歐洲最老牌的跨國企業，旗下的被動元件部門也擁有深厚的技術基礎及綿密的市場通路，當國巨成功以一八○億元得標時，很多人一方面恭喜陳泰銘，一方面又質疑國巨哪來那麼多錢。「其實，國巨為了這個購併案，已經準備很久了，因此不僅資金沒有問題，還獲得投資銀行及商業銀行全力支持，迅速完成這個購併案」，楊穎洲表示。
處分非核心事業持股 轉進擴充被動元件事業
事實上，早期國巨被外界所詬病的，就是非核心事業的投資太多，例如投資台灣高鐵、台灣大哥大，甚至在信義計畫區置產等，這些非被動元件本業的投資，曾經引起外界諸多批評，但是在楊穎洲與陳泰銘的努力下，這些非本業的投資都已逐漸處分，並把資金移到本業的經營，這也是國巨能夠以巨資購併飛利浦的原因之一。
在成功將飛利浦整合進來後，國巨走向全球化的布局已經更清楚地浮現，知名度也迅速提升。目前擔任國巨全球行銷業務的執行副總王寶源就說，「以前我們想見大公司的人，通常都要等好久，現在，大家已知道國巨的名號，人也比較好約了。」
在國巨二○○○年的年報中，董事長陳木元與執行長陳泰銘以「我們正由亞洲奔向世界」為題，給股東寫了一封信，年報中還特別將飛利浦的兩位博士級技術長Cees Admiraal 及 Rolf Wernicke，放在年報最前面的篇章中，顯示國巨對這個購併案的重視，以及對國巨完成國際布局的助益。
去年平均每兩個月完成一項籌資計畫
去年一整年，儘管景氣低迷，但楊穎洲完全沒有閒著，為國巨做了更多募資及理財的案子，包括三月辦理一個可轉債( ECB )，七月募集海外存託憑證，九月完成中華信評公司的信用評等，十一月又完成一億美元的聯貸，這麼密集的募資行動，在國內電子業中，恐怕又是一項新紀錄。
「幾乎平均每兩個月，我們就要辦一個大案子，把財務部的人忙得喘不過氣來。但是，國巨最可貴的，是這些財務計畫在前年就已規畫好，公司完全不受景氣的影響，照樣一步步完成籌資，以及微調( fine tune )財務結構的工程。 」楊穎洲認為，一家具有活力及成長性的公司，財務人員應該經常在資本市場出現(frequent player )，「讓市場記得你，以後拿錢才方便。」
目前，國巨的自有資金比率約為五五％，已比四年前的八五％降低不少，不過，楊穎洲認為，財務長永遠要替未來做規畫，他說，「未來五年，國巨一定會發展到日本及美國市場，因為這是全世界最大的兩個市場，」為了替未來的購併資金做準備，自有資金比率還要再提高到六五％，因此，「我不會閒下來，財務長的工作永遠沒有停止的時候。」
楊穎洲說，財務長的工作有點像基金管理人( fund manager )，要將公司內部的各種資源做最妥善的運用，同時，也應該將市場上各種財務金融的機會及商品搞清楚，了解自己該進入哪些領域，並且努力打進去，如此才是成功的財務長應該具備的條件。
