過年前後我得了重感冒，很多事都無法做，只能在家休養，靠著網際網路的電子郵件和Instant Messenger，和外界保持連絡，有位同事把經典名片《教父》(The god father)全三集DVD借我，此次重看，感想不同。
馬龍白蘭度把這個黑道教父演得絲絲入扣，不怒自威；簡單卻深刻的幾句話，可說是電影史中的經典名句。我聯想到我們做創投的人，不禁另有體會。
投資者與被投資者之間的關係非常重要，尤其是董事會(board)與執行長(CEO)的互動，更是決定一家公司能不能成功的關鍵之一。
去年底我們投資了一家公司，該公司已有兩三年歷史，包括NEA、奇異及華登等創投都已投資。我們投資這家公司有幾個原因，一是這家公司過去只是幫跨國企業做翻譯，後來則轉型為做企業全球化工作流程的ERP軟體，產業型式從高度競爭、低毛利，變成高單價、高進入門檻，但毛利高的市場。
再者，這家公司作價及投資條件都不錯，第三，公司有很好的執行長，她曾是思愛普(SAP)公司在北美的第三號人物，在企業資源管理(ERP)領域經驗豐富．她一就任，就延攬到一位很強的行銷副總裁，讓公司業務蒸蒸日上，但公司最大的缺點，就是過去燒錢太快。
兩、三年前，大環境使然，企業燒錢速度很快，就像個富家子，就算不是故意浪費，支出還是可觀，這是環境因素。相形之下，出身小康或困難的朋友，從小習於儉省，用錢態度就不同．所以現在我到新加坡、上海及台灣出差，只要時間許可，就儘可能搭捷運等大眾交通工具，有人跟我說計程車不貴，何不多搭，但我總覺得，小錢也要花在刀口上。
兩、三年前網路正熱時，投資人捧著錢要求投資，在那種環境下，執行長不會視省錢為第一要務。但是，這幾年內設立的公司，很多已不堪虧損而倒閉了，到現在還能不倒的，都已視裁員或節流為第一要務，但是，方法上節流還不夠，最重要是思考及心態上都要調整。
上面所提這家公司總計募到二千多萬美元，金額不小，但如果管理支出的心態不改，錢還是不會用在刀口上．因此在我們投資之前，便決定對經營團隊做一個新兵訓練，協助企業建立一個新的企業文化，規範預算及開支的制度．
說來容易，但過去兩個月，對執行長及董事會來說，都是很大的挑戰。最痛苦的當然是執行長，錢募到了，支出卻處處受限，許多主管都很反彈，認為董事會干涉太多。
過去沒有這樣的習慣和關口，蛻變的陣痛是必然。好比有員工來敲執行長的門，說今天突然有筆五千美元的開支，迫在眉睫不花不行，錢不是不能花，但是為什麼這筆錢沒在預算中？一年前沒預算到，那麼三個月前呢？能不能提早預期並想出對策來控制支出，這需要一套機制、系統及環境來規範。
對董事會來說，衝擊也不小。因為董事會包含原有投資人、及新投資人，當初我們這輪新投資者的投資條件之一，就是要原有投資人同意，幫助公司建立這個有紀律的環境．這必須充分溝通取得共識及結論。幸運的是，董事會的成員都以找出解決方案為目的，積極互動，沒人將此事當成鬥爭工具。
她是個好的執行長，把這要求視為當然，沒有做文章：「你們董事會就是不信任我」，或打馬虎眼、或消極地對抗，不因此亂了步伐，重心還是放在推出產品、尋找客源、增加收入、創造利潤等方向上，保持公司的發展。
董事會也沒拿此事當小辮子，碎碎念「你們就只曉得花錢，建立個制度就反彈。」實施的第一週，氣氛嚴峻，因為等著取得許可的案子及歷史包袱有幾百件，公司上下沒人有好臉色，董事會與執行長、代理財務長，人人不好受。
但一兩週後，情況明顯改觀．董事會與經營團隊間，建立起信任．不管同不同意，彼此間都可以溝通，以互信代替對抗。不好的執行長，可能把時間浪費在鬥爭上，但好的執行長則把時間專注於正確的事．好的董事會也是一樣。好比台灣現在立法部門與行政部門之間，對抗的多，信任及尊重太少，執行與監督之間既無互信互動，就不要說成事了。
另外一例，某家公司的執行長很能幹，但最近歐洲業務沒有預期順利，於是五個投資法人中，有個法人代表事先沒和大家討論，就直接找這個執行長，跟他說，「歐洲業務垮了，應該把總部搬到歐洲去，你本人也要到歐洲坐陣，不行就換人。」
這位董事少根筋，沒和董事會溝通就去講，公司業務進展不順利時一定要有對策，但絕不是沒共識就去講，這個舉動，對執行長與董事會的關係，造成負面影響。執行長會想，「過去董事會都肯定我，但突然有董事說這些，是不是董事會對我失去了信心？」
後來我們幾個創投趕緊努力修復互信關係，扮演起心理醫生的角色，清楚地告訴他，「不！我們沒有對你失去信心」，想辦法彌補。就像小孩考試考不好，回到家要父母重新肯定一樣，執行長雖然已經四、五十歲，但一樣要取得投資人的認同。傷害已造成，我們得用實際行動表達我們的信任。
執行長最忌被猜疑(second guess)，就像麥克阿瑟將軍，他在前線拼命，但後方每幾小時就東講西講，質疑為什麼要這樣那樣，再強的將軍也無法做事。好比美式足球，星期日下午比賽，很多人星期一拿著報紙、喝著咖啡，批評這個球員不該這樣跑、那個球員不該那樣丟，這就是美國人所謂的Monday morning quarterbacking。
執行長如果不適任，董事會應另請高明，否則就要信任他／她，「疑人不用，用人不疑」，投資人最忌諱的就是猜疑，而且猜疑往往發生在像麥克阿瑟這種傑出的將軍身上，一個平凡的將軍，沒引起什麼注意，也可能沒什麼爭議，可是就別指望他能打出新局面。
這兩個例子都是我們切身的經驗。看過那麼多家公司，我覺得執行長還是最重要的，執行長不見得可以點石成金，但好的執行長卻可以把璞玉磨成鑽石，他／她是樂觀正面積極進取的，例如當公司突然掉了一個像IBM這樣的大客戶，他／她會積極應變，而不會只找藉口，說IBM裁預算，非我之過，而是更積極找新客戶來彌補。
好的董事會也一樣，投資後不要老想著那是自己的錢，只擔心經營團隊亂用，而該幫助公司創造更多的價值，積極地幫公司開創產品及客戶，讓自己的一百萬變成一千萬，才是積極樂觀的作法。
建立投資人與被投資人的互信，不要懷疑經營團隊，是我從這兩個例子學到的教訓，這些都像教父說的，平常就把經營團隊當做是朋友、鄰居或親戚，時時關心，互信互動，黑道與創投，基本上竟有道理是互通的。
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