光寶集團創立至今二十七年，已發展成八家上市櫃公司（包括光寶、旭麗、源興、 建興、 致福及敦南科技等六家在台灣的公司、 一家在日本 JASDAQ 上櫃的Lite-On Japan，以及一家在美國那斯達克掛牌的 Diodes Inc. 〕，集團營業額於去年已突破一一六○億元，擁有九百多個專利，以及一年七十億元的盈餘。
回首過去光寶集團發展的歷史，其實過程充滿了艱辛與挑戰。科技產業的變動一向非常快速，光寶集團也經常要面臨策略的調整，如果要舉出光寶最重要的策略轉折點，一九九○年與九五年是兩個最重要的時間點。
九○年，整個電子業處在不景氣之中，董事長宋恭源與另外兩位創辦人林元生及吳安豐共同努力、蓽路藍縷地經營，將公司規模擴大到九十三億元。當時，宋恭源就很認真地思考，希望能夠找出光寶未來的方向。
經過一年多的思考，宋恭源最後決定，要讓光寶集團的規模更進一步擴大，從原來的「小而美」，進一步做到「大而好」，因此規畫了光寶集團的五年計畫，目標是九五年業績成長到三百億元。
當時，宋恭源也積極從外界延攬人才加入，包括敦南科技總經理陳忠雄、源興總經理溫生台、副總經理廖學福，還有後來擔任旭麗總經理的我，以及副總經理駱捷中，都是在那個時候加入光寶集團，宋恭源也在那時積極展開各項投資，全力衝刺五年成長三倍的目標。
光寶在決定要投入那些產業時，曾經在內部設定一個原則，就是每介入一個產業，一定要做到「國內前三名、全世界前五名」，在這個原則下，九五年，光寶集團的營收達到三七○億元，超越原來的目標三百億元甚多。
由於光寶在九五年達到原訂目標，於是管理階層又計畫另一個五年計畫，希望在二○○○年再成長三倍，達到九百億元的營業規模，並且設定在任何一個行業，都要做到「台灣第一大，全世界前三大」的目標。
該年集團的營收果然達到原訂目標甚至超越，成長了四五％，並達到一一三八億元的營業規模，至於總獲利則達到六十億元，均是歷來最佳成績。但在此同時光寶遇到創立二十五年來最艱辛的挑戰，因為市場傳出許多有關光寶集團的謠言，但最終光寶以亮麗的成績粉碎傳言，讓謠言不攻自破，並熬過不景氣的考驗。
在這兩次的策略轉折點上，光寶集團能夠順利完成目標，最主要就是不斷地進行創新。為了鼓勵創新，我們不僅每年以營收的三％當作研發經費，同時也更積極鼓勵員工申請專利。目前光寶集團的研發人員有二千五百多名，已申請到的專利達到九百多個，未來將會以更快的速度增加，以擴大集團在創新研發的實力，才能夠在不斷更新的科技產業中，取得發展的空間。
以我過去任職的旭麗為例，在我擔任總經理的九年期間，旭麗幾乎有九成的產品都進行過調整，早期旭麗做過連接器、塑膠、精密機械、電子音樂等產品，現在的旭麗產品是以導電橡膠、鍵盤及多功能事務機為主，不僅在產業中具有領導地位，而且產品的層次已大幅提升，與過去完全不同。
我記得在九二年擔任旭麗總經理時，有一天，戴爾電腦的總裁麥可戴爾來台灣，當時戴爾電腦還是規模很小的公司，我帶著旭麗新研發出來的鍵盤，去與麥可戴爾吃早餐。
那時，全世界機械式的鍵盤大都由日本 Alps 公司提供，當時一個鍵盤要五十到六十美元，我告訴戴爾說我們的鍵盤只要三十二美元，但品質不會比日本貨差。早期戴爾電腦都以採用日本貨為主，對台灣廠商的品質沒有太大的信心，我還記得當時戴爾露出一副無法置信的表情，但仍當場下訂單，這是旭麗接獲的第一筆OEM 訂單。
後來，戴爾便展開與旭麗的合作，我們也是第一家與當時負責戴爾採購的方國健做生意的公司，以當時一百萬台的出貨量，光是採購成本就降低了一千八百萬美元。後來，旭麗還以導電橡膠模擬機械式的聲音及感覺，品質相同，但是又把價格從二十美元降到十美元，不斷研發新產品降低成本來讓客戶賺錢，是旭麗得以在鍵盤產業做到全世界第一大的主因，且旭麗也是台灣唯一一家在噴墨式印表機產業中（ Inject Printer 〉 從研發到量產的公司。至於在多功能事務機部分，旭麗也投入開發多年，但在投入市場後，三個月就達到大量生產的規模。
另外像源興科技， 九八年也曾經出現過較大的虧損， 但是源興從陰極射線管（CRT 〉 的監視器， 轉型到薄膜電晶體液晶顯示器（ TFT-LCD 〉 的監視器，再進入數位投影機的領域，在每個新產品的進度上，都保持不斷地更新；至於建興科技， 也是從 CD-ROM （唯讀光碟機〉 進入 CD-RW （可讀寫光碟機〉 ， 再從DVD-ROM （數位影音光碟機〉 切入 DVD-RW （數位影音光碟燒錄機〉 等家用消費型產品，並成為台灣第一大、世界第二大的光碟機製造商，每項產品都領先競爭者推出，也順利在產業競爭中勝出。
光寶集團的創新不僅只在產品研發而已，更可廣義推展至其他部分，如行銷、業務、會計、財務等。在光寶集團中，經常透過各公司間的良性競爭及觀摩，養成一種互相學習的環境，例如在財務結算的部分，雖然目前證期會只要求企業在每個月十日以前，公布上個月的營業數字，但是光寶集團要求每一家公司，都要在每個月的二日或三日就結出營收及獲利數字，目前已有許多企業可以在三日至五日間就結算出來，但是也有一些公司已經相當接近目標，因此我們會請做得比較好的公司的財務長，與其他主管分享，刺激其他公司跟著改善。
去年，建興電子營收成長六成，逆勢突破不景氣的考驗，在整個光寶集團中表現也最突出，因此，我們請建興的主管，與其他主管一起相互觀摩建興的做法與心得，這種最佳典範的學習，已成為光寶優良的企業文化。
另外，我們也要求降低庫存，以九九年第四季為例，當時光寶集團旗下的公司，總計平均庫存大約要七十天，也就是大約要積存兩個多月的周轉金（大約一六四億元〉 ，到了今年第四季，目標是把庫存降到剩十六天，以目前集團營收規模來看大約是五十一億元，在集團營收擴大、但周轉金卻大幅下降之下，對競爭力提升有相當大的幫助。光寶能夠快速降低庫存水準，也是集團企業間彼此良性競爭下的成果。
結帳速度加快、庫存水準降低，對於企業競爭力的提升當然有很大的好處。因為在要求結帳速度的同時，我們也進行各種財務創新，並且要求海內外全球廠區的對帳，要每個禮拜都進行一次，提升企業的效率及因應新的挑戰；至於庫存水準降低，不僅讓資金運用更有效率，利息支出也跟著降低，同時還可以避免呆帳、跌價損失等不利因素。
創新可以讓企業維持不間斷地成長，我常與員工分享一句話，「半畝方塘一鑑開，天光雲影共徘徊，問渠哪得清如水，為有源頭活水來」。這首詩是宋朝朱熹所寫的，其實企業經營的道理也相當類似，只有不斷地創新，讓企業有更多新的源頭活水注入，才能讓企業維持生生不息的力量。
（林行憲為光寶集團執行長，電子信箱是 davidlin@liteon.com.tw 〉
