在市場上，常常可見一些企業，經營非常成功；但忽然間，由盛而衰，甚至就此消失。這是怎麼一回事？
通常，這些企業是在事業擴張的過程中，誤用了所謂的「多元化」、「多角化」及「複製成功經驗」等的流行名詞，不知不覺中離開了企業的「核心競爭力」，從此，業務一蹶不振。其中，部分企業及時回頭，保住一命；有些則因失血過多，就此沒入歷史。
所以，一家公司，特別是處於成功狀態時，必須格外小心；因為，成功容易使人昏眩，以為自己無所不能；再看到外面五花八門的生意，每一樣都想參一腳，對於自己的成功條件，愈來愈模糊，終於使得雜亂的轉投資事業，拖垮本業。因此，我要強調：一個事業體在進行業務擴張時，要能抗拒誘惑，就像是一首歌的曲名「路邊的野花不要採」，以免誤入歧途。
對企業而言，什麼是美麗卻具有殺傷力的「路邊野花」呢？就是不符合企業「核心競爭力」的業務，它正是企業追求成長的過程中，沿路設下的一道道陷阱。
舉例來說，一、二十年前，台灣光男企業生產自有品牌「肯尼士」網球拍，在全球市場成功地打響了名號。就當時的台灣產業發展狀況而言，企業擁有自有品牌，確實是一件值得大書特書的事。光男認為：自己能塑造「肯尼士」網球拍的品牌形象，應該可以順利切入電腦自有品牌市場；結果，它卻吃了敗仗。為什麼呢？因為，光男被電腦品牌市場誘惑，進入一座完全不同的戰場。
分析光男企業的「核心競爭力」，包括網球拍的生產製造、通路、客戶、行銷手法、上下游供應關係及塑造品牌形象等，這些「核心競爭力」，相較於從事電腦自創品牌所需具備的要件，重疊率非常低，嚴格說來，只有塑造品牌形象這一部分；所以，光男等於是跨入了一個全新的行業，原先的「核心競爭力」無法為新業務帶來助益，使得光男忙於兩邊作戰，最後，連本業也被牽連。
美國戴爾電腦也曾禁不起誘惑。戴爾的電腦「直銷模式」讓它在全球個人電腦市場一片慘綠之際，異軍突起，資訊界的巨人 IBM、惠普（ HP ），也阻擋不了它的威力。但，戴爾創下的電腦業佳話，也險些變調。
一九九三年， 向來走接單後生產（ BTO ）的戴爾電腦一時興起，大量出貨給大賣場如威名百貨（ Wal-Mart ）等。市場上議論紛紛：戴爾為什麼轉向？對戴爾而言，直銷模式，接單量少， 戴爾的業務員在外頭跑客戶， 常會撞上 IBM、HP的業務員，看著對方動輒談下好幾十萬台的大訂單，處於市場第一線的戴爾業務員並未深刻了解公司的「核心競爭力」，一股勁地羨慕對手簽下的大單子；終於，有一天，戴爾的業務員也搶下了大賣場的訂單，數量達幾十萬台，業務員欣喜若狂，公司高層也想：「好不容易爭取到的大訂單，放棄了，多可惜啊！」於是，禁不起誘惑地接下了這一筆幾十萬台的電腦訂單。
沒想到，戴爾敲進這一筆訂單後，造成公司運作系統大亂。戴爾電腦能在市場上竄起， 關鍵在於直銷，這一項創新的營運模式，讓它擺脫電腦巨人 IBM、HP 的陰影，在電腦界走出新路；結果，一筆幾十萬的大訂單，讓它完全忘了成功關鍵，把自己扯進電腦業大量製造的陌生系統。最後，這筆訂單成了戴爾的燙手山芋；九三年間，一向氣勢如虹的戴爾出現單季虧損；所幸，戴爾及時回頭，重新抱緊自己的「核心競爭力」，才免於一場災難。
兩年多前，網路風潮更令許多人迷失。當時，不少公司在本業外大舉投資網路事業；忽略了經營事業與投資，完全是兩回事，所需具備的「核心競爭力」不同；因此，一場網路泡沫後，不僅令這些企業投資失利，本業也慘遭波及。
一家成功的企業，要持續保有穩定的成長率，必須擴張版圖。只是，如何才能跳開陷阱、迴避誘惑？我認為，必須堅守同心圓式的擴張策略。
什麼是同心圓式的擴張策略？就是：企業應該在既有「核心競爭力」的基礎上，一步步向外擴張，萬萬不可偏離「核心競爭力」。一般而言，企業規畫的新業務，應能運用已建立的「核心競爭力」達九成以上，才是安全的作法。
在企業界，微軟（ Microsoft ）、英特爾（ Intel ）都算是企業擴張的成功模式。微軟一直在它的作業系統（ OS ）上深耕技術，通路、客戶、軟硬體合作對象等關鍵要素，並未改變，它一直固守軸心，再向外擴張版圖。
英特爾也是如此，從未離開中央處理器（ CPU ）的核心本業，只是讓 CPU 的功能愈來愈強。不過，英特爾內部曾有一個小部門，一度禁不起誘惑，做起電腦系統產品；還好並未形成氣候，沒有傷及本業。
雖然，英特爾也犯了錯，卻不影響它的半導體龍頭地位；由此而得，大企業核心業務基礎雄厚，偶爾犯些小錯誤，不難彌補；可是，中小型企業，特別是新創事業（ Start-ups ）就不同了，在資源有限的情況下， 一個錯誤的投資動作，就足以耗盡資源，置公司於死地。
在擴張版圖的過程中，也有不少企業援用錯誤的商業模式。好比說，消費市場上， 常見業者打著「一次購足（ One-stop shopping ）」的口號，吸引客戶上門； 「一次購足」轉換為資訊電腦界的語言， 就是「完整解決方案（ Totalsolution ）」； 可是，並不是所有的企業都可以跟著打出類似的口號，業者出手之前，還是得回歸至「核心競爭力」。
一家企業，如果客戶是最主要的「核心競爭力」，在市場上推出「一次購足」、「完整解決方案」，相當合理；就像是統一便利商店（ 7-ELEVEN ），客戶是它最關鍵的核心價值，每個店面的架上，必須陳列完整商品，滿足消費者；而這些商品，並不一定是統一集團自己生產，它有多重貨源。
反之，以技術為主要「核心競爭力」的公司，就不宜談「一次購足」、「完整解決方案」；舉光纖產品為例，假設一家光纖製造商談「完整解決方案」，它可能會進一步生產相關性的產品如數據機、網路設備等；如此，將拉長產品陣線，最後，令企業不堪負荷。
企業進行錯誤的擴張動作，初期不易察覺，直到身陷泥淖、無法自拔為止，原因在於：剛開始，錯誤的擴張反倒可能帶進收益；一般而言，企業的營收可分為三類，分別是好、中等及壞的營收；而有關壞的營收部分，就是錯誤擴張帶進的短暫收入； 它很容易讓執行長（ CEO ）在營收成長的數字中沾沾自喜，不容易體察自己做錯事了。至於，這個壞的營收，何時會現出原形呢？時間長短不一，要看它何時拖累到這家公司的本業。
所以，企業的執行長著手擴大事業規模時，一定要保持冷靜，透徹地掌握公司的「核心競爭力」，千萬不要被一時的市場表象、錯誤的訊息迷惑，走入漫無章法的擴張之路。至於，投資大眾該如何看待企業壯大呢？只要一家公司開始不務正業，就是準備出脫手中股票的時候了。
劉助目前為貝斯育成集團總裁，電子信箱為 james.liu@btgi.com.hk
