今年九月，長榮集團的高層會議出現了這樣的對話，部分主管建議，既然公司準備把今年前三個月減薪的金額，補發給員工，不如等到年底，和年終獎金一起發，更有「分量」。但是總裁張榮發卻裁示，「激勵士氣要及時」，歷經裁員七百人，減薪三成的壓力，長榮航空正以最快的速度，回報員工的辛勞。
不只是員工數超過四千四百人的長榮航空，甫從「臥薪嘗膽」的生聚教訓中稍喘一口氣，包括科技業的錸德科技、國巨、華通，或是無線電視台的華視、營造業的德寶，甚至是業別各異的大宇資訊、東洋藥品、必翔實業，都大刀闊斧地展開「不景氣求生術」，以期能在景氣的寒冬中，安然度過危機，並蓄積下一波攻擊的能量。
長榮低調走過減薪低迷期──宏宇聚焦改組結構精緻化
年關逐漸逼近，許多老闆、主管，正為今年的業績達成率、明年的業務目標傷透腦筋，如果再想到辦尾牙、發年終獎金，恐怕更是一個頭兩個大。從二○○○年的景氣高峰，到現在喊得震天價響的通貨緊縮，這一波反轉來得又急又快，台灣CEO 們該怎樣「破冰」？勞資雙方如何共體時艱？這些大企業小故事，在景氣寒冬中，顯得格外發人深省。
管理大師麥克．波特（ Michael E. Porter )認為，不管時機好壞， 企業競爭的基本原則就是維持獨占地位，而企業的三種一般性策略，就是「低成本策略」、「專精化策略」，以及「差異化策略」。政大科管所教授吳豐祥則以企業的危機處理，及不景氣之下，企業常採用的手法，將企業怎樣「破寒冬」，分為四種類型：強化管理、重組結構、降低成本、積極成長；其思考與波特大師的理論有異曲同工之妙。
位於竹北的宏宇半導體，已成立四年，但因半導體測試業供過於求，面臨激烈競爭，再加上宏宇產品線複雜，既無聚焦也沒有經濟規模。去年底，宏宇的最大法人股東華登創投，找來郭旭東接任總經理，進行大規模的改組，才讓宏宇起死回生，單月營收由兩千萬元，大幅增加至現在的六千多萬元，並已突破損益平衡點。
不景氣正是學習好時機
郭旭東認為，測試業大廠林立，像宏宇這種小規模的公司，應該「聚焦」，「就像小公司不可能做量販店或連鎖店，而應定位為精品店。」因此郭旭東的新人新政包括將不賺錢的生產線縮編，再把資源運用到公司最具競爭力的產品線，例如利基型記憶體、影像感測 IC 的測試，目前宏宇都已小有成績。
在經營管理層面，郭旭東認為，不景氣是培養基本功的最佳時機，景氣佳時，企業拚命往前衝，基本動作不夠扎實根本沒人在意；但不景氣時，應該乘機複習「蹲馬步」。因此，宏宇在產能利用率不高時，把生產線員工的工時縮短為三天，另外兩天就拿來做教育訓練，不但磨練基本技能，還能學習第二專長。
郭旭東認為，不景氣時，最怕員工死氣沉沉，如果員工太閒，一旦訂單回升，反而無法恢復以前的生產效率。除此之外，郭旭東也相當在意「客戶滿意度」，曾有三位擁有博士學位的研發人員，因為不願意回應客戶要求，結果被他炒魷魚。
大宇大破大立──解散行銷部
小李三顧茅廬 請出陳國忠
宏宇換掉總經理，從事電玩遊戲業的大宇資訊，也在今年初上演「人事大地震」，過去大宇在業界的評價向來是「研發強」、「行銷弱」，董事長李永進本身是技術出身，如何找到適合的行銷人才「互補」，一直是頭痛問題，今年二月李永進做出前所未見的驚人決定，「解散」行銷部，另行改組，個性溫和、行事謹慎的李永進，怎麼「突變」了？
或許從李永進在內部會議上的一段話，就可以窺知他的想法。李永進說他要「大破大立」，做最徹底的破壞，才能有最好的建設。所以今年二月，大宇解散六人的行銷部，資遣的資遣，跳槽的跳槽，空出整個部門，「虛位以待」，無非就是要找一位行銷高手。後來李永進聽說前台灣藝電總經理、後來轉往昱泉國際做行銷的陳國忠已經離開昱泉，連忙主動出擊，不惜三顧茅廬才請動「湯姆陳」到大宇上班。
從不跳上第一線找人的李永進，第一次主動「獵人頭」就有不錯成績。陳國忠四月報到，即開始籌組新團隊，十人小組包括網咖通路高手陳亮能，而「新人新氣象」的新作法，也讓大宇上下耳目一新，例如找來拍司迪麥口香糖、開喜烏龍茶電視廣告，而一炮而紅的意識形態廣告公司，在十二月中旬推出「軒轅劍on-line 」的電視廣告。
此外，陳國忠也與洛可可公司合作，洛可可剛在十月中旬得到台灣優質數位內容動畫類獎項，雙方將推出過去大宇從未嘗試過的「網路行銷」， 製作 flash 動畫，藉由網友的「轉寄」力量替大宇廣告。一位看過毛片的大宇員工就表示，光是還沒配音的「默片版」就爆笑力十足，一百多萬元的預算花得很值得。
更換領導人的作法，其實同樣也在國際大廠中屢見不鮮，例如一九九九年惠普任命菲奧莉納（ Carly Fiorina )為執行長， 當時惠普正處於新業務施展不開的挑戰，菲奧莉納上台後，大幅調整策略為以網路及服務為中心，今年五月並完成購併康柏的重要任務。
不過，吳豐祥認為，更換高階主管是企業危機處理的「短線」操作手法，重組結構、降低成本則是中線作法，至於更新產品線當然就是長線布局。例如二○○○年每股稅後純益十一．三四元，去年腰斬至五．六二元，今年更可能只剩一、二元的威盛電子，已把組織調整為五大事業部，向外購併新事業的動作頻頻。至於成立三十年，首度出現赤字的華視，更是大幅調整營運策略，希望藉由出租攝影棚和辦公室，建立「華視多媒體園區」，本業則全力發展戲劇、教學及新聞三大核心競爭力。威盛和華視固然產業殊異，但在既有的基礎上，積極調整組織架構的作法倒是行動一致。
緯創林憲銘──拿自己開刀
公司不賺錢，他就不領薪
而日本新力（ Sony )公司則是組織調整的代表，早期新力以硬體製造起家，但九五年出井伸之上任，躍過十四位資深董監事，繼大賀典雄後榮任社長。當時新力正面臨內憂外患，出井將新力的價值鏈分成電子業、軟體業、網路服務業等，逐漸將新力從視聽電子廠商轉朝娛樂及休閒等領域發展。
不景氣當道，最常被大家掛在嘴邊的「開源節流」，也是企業常用的加強成本控制之道。除了去年長榮航空精簡人力七百人以外，緯創總經理林憲銘則是「身先士卒」的類型，不只減薪，甚至主動「停薪」，強調緯創不賺錢，他就不領薪水，不但能激勵團隊士氣，還有破釜沉舟的悲壯意味。所幸去年第三季開始，緯創總算達到每月淨賺三％的標準，林憲銘也終於有錢可拿。
二○○○年十二月，宏碁電腦差點淪為雞蛋水餃股時，當時掌舵宏電的總經理林憲銘率先以不支薪方式，宣示自己改革的決心。後來宏電一分為三，宏電、明基主攻品牌市場，專業代工的緯創由林憲銘領軍，被外界譏笑為「被冷凍」、「失敗的將軍」，經過治理整頓，緯創在二○○一年三月即有單月轉虧為盈的成績，但林憲銘自己設立一個高目標，必須達到每個月淨賺三％的利潤水準，他才要拿薪水。
雖然曾經連續幾個月沒領薪水，林憲銘卻打趣說，當時媒體大幅報導他不領薪水的新聞，讓他有了額外的好處，出門跟朋友吃飯，不用付錢，打高爾夫輸球，也一樣有人請客。「拿自己開刀」的林憲銘，雖然瘦了荷包，卻也少了支出，更重要的是能夠因此凝聚員工的戰鬥意志，反敗為勝。
企業吹起的裁員減薪風，不僅是國內企業的風向而已，世界知名的多家跨國企業，如可口可樂、麥當勞等，也都在這波大調整中，選擇縮編、撤點等策略。十一月底台灣麥當勞無預警地關掉台灣十五家門市只是冰山一角，美國麥當勞總公司早就已經因為連續八季中，有七季出現獲利下滑情況而撤出海外的三個國家，並計畫在中東、南美陸續關掉一七五家門市。
東洋跨足新產品──減肥、抗癌都很行
除了「特效藥」換人、裁員、組織大風吹外，企業要徹底「變身」，還是得靠新產品「放長線釣大魚」。在國內藥廠大多仰賴健保市場，健保大餅日益萎縮的前提下，東洋藥品今年竟然還能調高財測，原因無他，就是代理的新產品諾美婷，以及新劑型的抗癌用藥 Lipo-Dox 大賣。光是這兩項新產品，就讓東洋的營利率上升了六個百分點，還在八月調高今年財測至每股稅後純益四．九三元。
東洋與台灣亞培合作，從今年一月開始販售減肥新藥諾美婷，由於過去東洋從未跨足一般消費市場，所以去年底預估今年諾美婷的業績時，只估一年五千萬元。由於藉由「種子醫生」巡迴各地區衛教宣導的策略奏效，再加上十月步入淡季後，祭出間歇性斷貨，迫使下游經銷商去化庫存等手法，使得諾美婷今年的業績上看一．六億元。
而 Lipo-Dox 的治癌有效成分，原是專利過期、毒性極強的治癌物質，過去的使用劑量極低，效果有限。但東洋開發出新的微脂體包覆技術，使得治癌物質的濃度大增， 治病效果更好，而原本必須自行付費，一針一萬七千元的 Lipo-Dox，從今年三月開始納入健保給付，且適應症由愛滋病引發的卡西波腫瘤，新增加乳癌、卵巢癌等， 原本預估今年只能賣兩千萬元的 Lipo-Dox，已經篤定超過四千萬元，現在東洋每星期只能生產一七○針，訂單排隊的熱絡景況已到了隨時出貨、隨時鋪貨的程度。
地處彰化的順德工業已是五十年老店，早期以生產金屬小刀及文具夾等產品為主，並以 SDI 的品牌行銷全世界，在金屬文具市場的市占率不小。 八四年，順德開始切入半導體材料導線架產品，延伸本身在傳統模具的核心競爭力，目前導線架已占營收的六五％。
然而，二○○○年下半年半導體景氣翻轉後，導線架產業也出現殺價競爭，順德每年的出貨價格，至少都被客戶砍掉五％到一○％，到今年第二季為止，公司已連續五季出現虧損，呈現營收愈多，虧損愈大的困境。
順德工業協理江海淵表示，順德開始檢討讓順德虧損最多的客戶，並將過去失聯的客戶再找回來外，包括國際整流器（ IR )及意法半導體等大廠訂單也陸續回流。同時順德也改變業務獎金制度，鼓勵業務員衝刺利潤高的訂單。
順德的另一個改造重點則是引進企業資源規畫（ ERP )系統， 讓順德的生產成本得以更加有競爭力，以順德年營收二十餘億元的中型規模，還願意斥資數千萬元引進 ERP 系統，可見順德力圖振作，爭取國際客戶認同的努力。 經過這些調整後，今年第三季順德已正式轉虧為盈，預計第四季也能獲利，今年全年則有機會轉虧為盈。
國際上靠新產品轉型成功的例子，則以英特爾及德州儀器兩家最為知名，英特爾在八○年代中期放棄動態隨機存取記憶體（ DRAM )業，全力投入微處理器，同樣的，十餘年後，德州儀器也一樣從 DRAM 產業收手，並切入數位訊號處理器（DSP )，如今，英特爾與德州儀器仍然稱霸半導體業，領導品牌的光芒不因曾經緊急剎車大轉彎而失色。
現金存量六至十二月──管顧公司度小月
景氣好時，大多數的公司都忙著賺錢，而忘了內稽內控、調整企業體質的重要性，但是景氣一差，很多病灶都紛紛浮出台面，專門輔導企業的管理顧問公司──安侯企業管理公司副總經理吳嘯表示，國內的企業往往視委託管顧幫企業解決經營問題的成本是「支出」而非「投資」，很多管顧公司現在也都在「度小月」。
安侯企管公司副總陳見安說，不景氣之下，企業求生術首重現金流量，必須有六至十二個月的安全存量，第二個步驟則是撙節開支，其次為與關係人的溝通，所謂關係人包括股東、供應商、客戶等，最後一步則是若出現金額龐大的資金缺口，千萬不要「撐到最後一顆子彈」，否則極可能連最後一根稻草都無法承受。
CEO 「破寒冬」，招式各異，成敗也不同，雖不能一體適用，但是如何續命保元氣，則是各行各業都有的共同挑戰。而景氣走向依然混沌不明，企業家、中高階主管們，已做好心理準備要打一場「持久戰」了嗎？
