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戴爾董事長突破困局四對策

戴爾董事長突破困局四對策

熊恩

科技

505期

2006-08-24 12:22

接連面對電池回收,進軍亞洲之路受挫,及高階主管遭對手挖角等問題,戴爾電腦今年走得似乎並不順暢,戴爾董事長麥可.戴爾在香港訪問演說時,特別針對這些問題提出了他的對策和說明。

全球電腦產業龍頭廠商戴爾,今年以來的運勢似乎不佳,先有六月美國地區發生數起戴爾筆記型電腦電池疑似過熱而起火燃燒的意外,雖然出問題的是電池供應商新力,但是八月中,戴爾忍痛宣布召回(recall)全球四百一十萬顆該型號的電池,該行動是戴爾成立以來,召回規模最大的一次。

接著,媒體披露,繼前戴爾亞太區總裁阿梅里奧(Bill Amelio)跳槽到聯想,出任聯想執行長後,戴爾中國區總裁麥大偉(David Miller)與日本區主管艾馬諾(Sotaro Amano)也投效敵營,分別擔任聯想亞太區總裁與聯想日本區總裁,在亞太區操盤手屢遭對手挖角,產品頻頻凸槌的情況下,戴爾進軍亞洲市場之路,更加崎嶇難行。

八月中,麥可.戴爾應香港總商會之邀發表演說,在現場他甫坐定,主持人就拿出一盒電池組送他,此舉立刻引起哄堂大笑,麥可.戴爾則是一臉尷尬,笑著收下這份見面禮。

接著,主持人以電池召回事件為題揭開序幕,也針對營運表現不如預期,與亞洲區高層接二連三跳槽等事發問,麥可.戴爾表示,用戶肯定戴爾召回電池的行動,而離職的高階主管都有簽保密協定,不能洩漏公司機密,所以他沒有為此而失眠。以下為對談摘要:


對策一 主動面對電池問題

主持人問(以下簡稱問):日前戴爾宣布召回筆記型電腦的電池,請談談你的危機處理方式。

麥可.戴爾答(以下簡稱答):這種情況,戴爾可以選擇逃避,也可以被動等待執法單位的調查,或者辯稱這些電池沒有問題,但是我們選擇主動面對。

電池供應商新力在調查後發現,這批電池在生產過程中有瑕疵,戴爾基於安全考量,宣布召回電池,雖然會對消費者造成不便,但是目前為止,用戶的反應都很正面,我相信,消費者一定會認同戴爾的作法。

問:為什麼你不告訴客戶是新力的電池發生問題,不是戴爾的電腦產品出問題?

答:依美國法令,戴爾進行召回動作前,必須向主管機關報告緣由。

當時我們跟新力的人員一同前往,新力承認這批電池有瑕疵,也承認戴爾是這批電池惟一的客戶,雙方都勇於負起責任。

問:之前也有廠商發生類似狀況,接下來,執法單位是否會對戴爾採取法律行動?

答:從財務上來看,電池召回事件對公司營運的影響不大,而執法單位將如何回應,就由媒體去報導評論了。

問:以前,對戴爾來說,市占率不斷成長是件輕而易舉的事,但是最近有不少新聞報導表示,戴爾的營運狀況今不如昔,比往年要艱困許多?

答:其實,戴爾在中國市場的行銷工作做得不錯,其中在香港市場的銷售,去年有八○%的成長,我們在日本市場也是有成長的。


對策二 不看眼前專注未來

問:聽起來你們做對了很多事,但是你們一定有某個地方出了問題。

答:我不會說戴爾是完美的,我們曾犯過錯。過去十年,戴爾營收從五十億美元成長到去年的五百六十億美元,業界沒有一家公司成長像我們一樣迅速。

我們不是沒有遇過挑戰,四、五年前,戴爾曾有過營業額衰退的紀錄,但今年應該是成長的。戴爾著眼的是長期發展,我關心的是未來二十四年的議題,不是接下來的二十四小時會發生什麼問題。

如你觀察戴爾內部,會發現我們正進行許多布局,像擴大服務項目與營運規模,開發新市場與新產品,長遠來看,這些對公司是好的。

我有信心,戴爾的營運模式是對的。你不能預期戴爾有一五○%的成長,但是我們有高於整個產業的成長速度。


對策三 人才去留合約解決

問:最近戴爾在中國與日本投效對手的高階主管人數比我們想像的多,為什麼?

答:我們希望有些人離開,有些高階主管繼續為組織效力。我們在中國的人才策略是,借助更多當地的人才來開拓當地市場,該策略將持續執行。

戴爾實力堅強,我們會繼續成長,我不會因人才離開而睡不著覺,他們當初進公司都有簽約,不能洩漏公司機密。

問:你認為電腦產業未來的發展面貌為何?

答:若「光纖到府(Fiber to homes)」理想實現,消費者對電腦軟硬體功能的要求就會更高,也將使新的電腦產品帶來商機。第一台個人電腦於一九八一年售出至今才二十五年,科技還在持續演進當中,我很難預測下一個二十五年的電腦產業面貌。

問:現在,人們靠著手上的PDA、手機和電腦與人交談,上網及瀏覽資訊。在科技不斷發展下,沒有電腦,沒有手持產品就無法與外界聯繫。有人預測,可能五年後就沒有人看書、讀報紙,而是用電子產品與人溝通,取得資訊,你如何看待這股科技匯流?

答:造成科技匯流趨勢的,不是硬體產品,而是內容。所以你隨身攜帶,或在車上和家居等空間裝設硬體設備來分享這些內容資訊。未來,頻寬、處理器速度與人機介面的設計等方面還是會有突破;短時間內,所有的硬體不會整合在一台機器上。


對策四 服務市場大有可為

問:戴爾現在的營運規模這麼大了,要從硬體製造跨入服務領域,你和競爭對手的策略相較,有什麼不同?

答:戴爾在該領域投入很多資源,目前已獲得客戶合約;服務這一塊的市場潛力很大,戴爾在這塊市場仍然大有可為。

問:在將電腦從企業端推廣到一般用戶端的一九八一年,當年是蘋果電腦還是IBM的電腦最先打入一般用戶市場?

答:應該是IBM,當時我十六歲,才剛拿到駕照。

問:當年,十九歲的你怎麼會想到要創立戴爾?

答:有一次,我拆開一台IBM電腦,發現裡面有很多東西都不是他們生產的,我在想,有什麼方法能更有效率地生產銷售電腦產品,因此我籌了一千美元,創立戴爾。

 

 

 

 

 

 

 

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