風雨走過九年，終究抵不過虧損現實。九年來，即使王永在不滿台朔汽車表現，卻因支持王永慶圓夢，不惜動員集團力量；然而在產品、時機、心態與用人都出了問題的狀況下，這個痛的決定只是早晚問題。
猶記得當年王永慶結合台塑集團旗下台塑、南亞與亞太投資等三家公司，斥資十五億元成立台朔汽車，並由得意女婿李宗昌掌舵，意氣風發地宣示，要打造百分之百國人自製汽車，沒有想到才短短九年時間，就落得生產線關閉的命運。箇中緣由，令外界好奇。
台朔汽車停產，不僅讓王永慶的經營之神光環蒙塵，外界更開始詳細檢視台塑集團的三大失敗投資：台朔汽車、台塑光電與台塑訊科。有趣的是，其中賠錢最多的兩家公司台朔汽車與台塑光電，都與李宗昌有關，讓老丈人王永慶有些面子掛不住。
兩年多前，在台塑集團面臨接班交棒的重要時刻，李宗昌在台朔汽車與台塑光電「出事」前，先一步辭去兩家公司的職位，在王永慶的安排下，遠調對岸，出任台塑集團駐北京代表，先一步遠離台灣的尷尬處境。
近一年來，台朔汽車即將停產的負面新聞不斷被媒體爆出，高層對台朔汽車主管施壓關心的重點，竟然不在新聞事件本身，而是在乎李宗昌的名字有無見報、牽連在其中，令媒體記者印象深刻。
特別是台朔汽車成立之初，台塑集團的雜音不斷，王永慶的胞弟王永在，多次在內部會議中公開反對，力勸王永慶不要輕易涉入台塑不在行的領域；對台朔汽車的營運成績，「總座（指王永在）從沒有滿意過」，一位台塑集團的主管這樣說。
台朔汽車不爭氣，在成立第八年，就把十五億元的資本額燒光。為顧及集團與王永慶的顏面，七人小組最後勉強同意讓台朔汽車先減資剩一千萬元後，再增資六億元，做最後一搏；王永慶也撂下重話，「再做不好，公司乾脆關關起來（台語）」。
李宗昌遠離台灣後，台塑集團老臣陳勝光一肩扛下台朔汽車這個艱難任務，出任台朔董事長兼總經理，力挽狂瀾；在台塑貨運任職多年的陳勝光，可能從沒想過會有這麼一天。
第一個錯：產品不對
為挽救台朔汽車脫離虧損，陳勝光首先把業務相近、賺錢的台塑貨運公司，併入台朔汽車，節省人事成本。並透過台塑貨運的業務關係，找上荷商DAF重車合作，引進DAF拖車頭組裝業務，讓台朔汽車生產線不至於斷炊。
台朔並設法透過集團貨運卡車採購，及向協力廠商「推銷」購買DAF重車，使台朔跨足重車業務勉強維持經濟規模。在這期間，台朔為求生存，也是卯足全力找出路，包括爭取韓國起亞Kia汽車等代工案，卻因為自身條件太差，被對方摒除在考慮名單之外。
造成這次台朔汽車停產的主因，則要回到當年台朔取得產品技術來源說起。
不像一般國內車廠，以與國外汽車大廠採取全面合作的方式；台朔汽車為省下大筆的品牌與產品授權金，與韓國DAEWOO汽車是以「買斷」車型的方式，「case by case」先後買下Megnus與Matiz兩款車型製造權，改掛FORMOSA自有品牌，分別在二○○○年與二○○一年以台朔一號、二號的車名，在台上市銷售。
然而DAEWOO汽車破產，遭GM汽車收購，改組為GM-DAEWOO汽車，讓台朔取得後繼車款斷了來源。即使GM-DAEWOO願意與台朔洽談Matiz的後繼車款授權，卻因開出高價，台朔估算後沒有市場競爭力，最終還是得放棄，導致FORMOSA轎車生產線今日的停產。
在這期間，台朔不是沒有想過探詢其他出路。當時還擔任台朔汽車副總經理的李宗昌，曾四處奔走，探詢可能合作的國外汽車廠，包括德國VW、義大利FIAT、英國LOTUS等，卻都因為李宗昌與其他台朔汽車主管的「口風不緊」，壞了大事。
第二個錯：時機不對
在汽車業界，許多計畫中的事情是「見光死」，況且是根本還沒有發生的事情。李宗昌以為扛出台塑的大招牌，對方就會合作，很多合作規畫只是開始接觸，或僅拜訪過一次對方的窗口，就迫不及待地說給媒體；一經披露，對方當然是連忙否認、關起大門，讓李宗昌四處碰壁。
包括李宗昌在內的台塑主管更沒想到的，是縱橫全球石化業的「台塑」跨足汽車業沒有太大的加分效果。FIAT汽車在台鳳公司出現財務狀況後，台灣出現代理權空窗，台朔汽車高調爭取，但最後卻敗給以鴨子划水姿態、默默布局的億和汽車集團。
在全世界四處蒐羅之後，台朔汽車終於爭取到亟欲開發亞洲市場的東歐捷克SKODA汽車代理權，但卻運氣不佳，遇上台灣汽車市場近二年陷入前所未見的低潮。在不景氣的市場中，要引進新品牌本來就不是那麼容易，何況台朔又是汽車業的新手，難度自然加倍。
第三個錯：心態不對
台朔汽車雖是一家新公司，但是背後的母公司││台塑集團卻是一家超過四十年的老公司，台塑的品牌雖然有加持作用，但不同的公司文化卻讓不同領域的新公司有志難伸。例如，台朔代理SKODA以來，該品牌在台灣的知名度始終打不開，這與台朔汽車高層不肯花錢在行銷上，有直接的關係。
二年前，台朔行銷部規畫邀請媒體前往捷克SKODA原廠拜會、試車，希望藉此增加媒體報導與造勢，不料事後報帳請款時，台朔高層竟因花費太高一度反悔，要求提案的主管自行買單，頗令業界愕然。
台朔汽車行銷不肯花錢，可說是深受「台塑集團」作風影響；台塑集團始終認為，「台塑」二字就是最好的招牌，何必花大錢在行銷上，不如把錢省下來，在售價上回饋給顧客。
這樣的心態，用在石化原料產業上可行，但用在消費品上，特別是像汽車這樣的高價位耐久財上，卻是窒礙難行。
第四個錯：人事不對
台朔汽車不僅在公司文化上受台塑集團影響，連高層的人事也直接來自台塑集團各事業部，造成外行領導內行的情況不斷發生，例如首任總經理張錦龍，就是南亞塑膠的高級專員；現任總經理陳勝光，過去是台塑貨運的經理，但都沒有汽車製造及銷售的直接經歷。
這些主管「戶籍」仍掛在原單位，薪資、獎金按原單位的規格發放，相較於台朔汽車的基層員工，因公司賠錢，無法享受與集團一樣多的薪資與獎金，工作士氣自然低落。
在台朔陷入營運困頓後，這群主管又紛紛設法調回原單位，跳船求生，以求保住自己的退休金。這樣的狀況一再重演，讓台朔汽車的專業經理人有如跑馬燈一樣；高層事事又得顧及集團的面子與政策，讓台朔汽車企畫行銷的人員，礙手礙腳。
舉例來說，台朔汽車雖虧損連連，製作公司的手提紙袋，必須向集團內的關係企業採購，即使報價沒有比其他廠商便宜，也必須買單；台朔汽車的紀念品，經常可以見到長庚生技的七葉膽茶，或是台塑生醫Forte保養品。某位台朔汽車低階主管就抱怨，公司都已經沒賺錢了，還要向集團其他事業「捧場」，而且沒有折扣。
一家新公司，要在陌生的汽車領域殺出一條血路求生，本來就不容易，何況背後還須受母公司層層節制，台朔汽車硬撐九年後，決定停產轎車，帶著滿身傷痕離開戰場，汽車同業聞訊，想來早就在意料之中了。
