中興紡織是台灣紡織業的龍頭，也是最先體驗到市場景氣低迷的先覺者。在大家一片訝異聲中，中紡的副董事長、紡織大亨鮑朝橒的么兒，將位在台北精華地段的企業總部大樓，以三十五億元出售給中興票券與農林公司。鮑泰鈞的決定，展現企業家第二代超越﹁有土斯有財﹂傳統觀念的氣魄，也讓外界更深刻體會傳統產業轉型所面臨的龐大壓力。
鮑泰鈞在專訪中，還有不少獨特的見解，例如他認為台灣紡織業具有全球第一的競爭力，甚至超越日本；另外，紡織業不景氣的主因不是「產能過剩」，而是東南亞風暴所造成的「需求不足」，只要景氣回揚，競爭能力超強的台灣紡織產業，復甦的力道將會極為強勁。以下為鮑泰鈞專訪的精采內容：
企業總部是不是閒置資產？
《今周刊》問：可以說說決定出售中紡大樓的決策考量嗎？
鮑泰鈞答：我們隨著政府「根留台灣」的政策，投資四十億元興建化纖廠，當就決定不辦理現金增資，企業發展有兩種，一種就是現金增資，伸手向股東要；另一種則是處理資產。我覺得老是跟股東要錢是不對的（編按：中紡從八十年十一月迄今，不曾辦過現金增資），造成股本虛胖也不好；中紡決定處理閒置資產，拿這筆錢做設備投資，才是正確的方式。
今：董事長周音喜對出售中紡大樓，一直捨不得是吧？
鮑：當然，講到處理大樓，內部有很多掙扎，董事長並不同意，我們早在一年多以前，就在談這件事情，因為她那個時候覺得這是精神堡壘，捨不得，我認為這個價格對中紡有很大的幫助，我可能是受了西方教育，但是中國人的觀念我也認同，所以就說先看看景氣好壞，再做決議。一直到今年六月，看到後面的景氣實在太壞，一個公司應該穩定中求成長，不要冒風險，那樣不好，我再跟董事長提，她看經濟情況實在不好，也就慢慢可以接受。
當然，中紡大樓不是閒置資產，十幾年前，台灣的紡織產業鼎盛的時候，我們造了這棟大樓，現在這棟大樓能夠獲利出售，對於度過景氣低迷有顯著的幫助，這正是前人的庇蔭。
還有，在出售大樓的過程中，威京集團主席沈慶京先生積極協助，義務幫我們發函給亞太商務中心的會員，並且順利找到買家，尤其是在外界流言這麼多的情況下，我們也要對沈先生義務幫助的熱心表達謝意。
土地的觀念要打破 做房東 我一個人就夠了
今：您怎麼說服董事長以及公司幹部？
鮑：對中紡來講，土地觀念必須打破。這大樓我們自用不到三分之一，經濟利益不高，中紡不是銀行，是生產事業，生產事業不一定要在台北市，你看台積電在台北也沒有大樓，華碩兩千坪的廠房，五個年輕的創業者，就創造出二千四百億元的股票總市值，企業不是比誰的資產多，而是如何創造經濟效益，把人的附加價值發揮出來。
當然，當時員工也有壓力，覺得把祖產賣了，但是我對員工講，這個精神堡壘可以維持，廠房不去擴充、設備不更新，中紡就做房東，可是房東只要我一個人做就可以，這種做法，公司是沒有前途的。
今：而且，消費者不會因為你有這棟大樓，就多買兩件三槍牌內衣。
鮑：沒錯，也不會因為有大樓，一件內衣就可以多賣三塊錢，以金融業來講，擁有一棟大樓就有附加價值，會因此形象提升，各種業務規模做得更大，但是紡織業沒有。中紡這個公司不炒股票，也不炒房地產，我們積極處理閒置資產，而且都是早期擁有的廠房。
我們現在想的就是努力把本業做好，這麼多年來，中紡的本業都是在領導地位，各方面的競爭力都有，唯一比較吃虧的是財務負擔比較重，處理閒置資產、降低利息負擔，對於未來的發展絕對是正確的，唯一要克服的是中國人那種「祖產不能賣」的觀念，我想，最重要的還是怎麼樣把公司做得更有活力。
今：不過出售大樓的消息碰上一連串跳票新聞，時機實在不好……
鮑：是啊，當時我們處理的時候，剛好碰上一連串的地雷股跳票，市場有人聯想說我們跳票，這是純粹的抹黑。
跳票傳聞的那天，我在國泰醫院做身體檢查，因為太太剛生了個小孩，全美保險公司要我去醫院做體檢，我在跑步機上跑步，公司主管約在醫院見面，他就告訴我說外面傳我們跳票，好玩的是，後來記者也跑來了，當然記者也很了解，大家都很氣，跳票是下午三點半的事情，哪有人一大早就跳票的！
車程七分鐘 節省數十億元
今：之後您要到哪裡上班呢？
鮑：我們決定要把總公司搬到新莊成衣廠，只要把現成的辦公室重新裝潢就可了，新莊廠離這裡七分鐘，市民大道接過忠孝橋，一下去就到了，差一條橋就差好幾十億元。
而且我們在那邊，第一個幾乎沒有成本；第二同時將原本用作倉庫的閒置資產開發出來；更重要的是，大家空間也變大了，員工集中在一起，工作的凝聚力更好，我們早期在青島東路的時候，都是在一個辦公大樓裡面，與員工接觸的機會多，搬到這個中紡大樓，是氣派沒錯，但總覺得「跟誰在辦公啊？」以後集中在一起，更熱鬧一點。
今：您可以說要努力經營，把新莊變成二十一世紀中紡的新的精神堡壘。
鮑：是啊，我賺了錢過幾年再回來買一棟，也可以啊！企業經營集中本業，全力提升經營效益，增加股東權益與員工福祉，這是經營者責無旁貸的責任。
二欄標：中國事業的發展潛力
今：談談中國大陸，大陸的市場對中紡的未來很重要，您們去年在大陸做了二十億元的生意，獲利一億元，如年卻說中國大陸八十七年前三季出現虧損，究竟發生了什麼變化？
鮑：我們大陸不會虧本，還是會賺錢，只是賺多少的問題。不管是銷售額還是市場占有率，應該都不會衰退，還是中國第一品牌。主力產品棉毛衫（台灣稱衛生衣）受到季節性因素的影響，旺季在冬天，從九月開始，一直到二月，未來這兩個月的銷售狀況，將是極為關鍵。另外，過去兩年我們在大陸做了比較大的投資，初期當然也會影響獲利成長的速度，不過只要基礎打好，長期的成長性應該可以預期。
一年生產三千六百萬件宜而爽內衣
至於你提到的營業額，其實營業額要怎麼算，中間有很大的彈性空間，譬如我中紡的上游賣給中游、中游再賣給下游，這個營業額要怎麼算？我們寧願採取保守、實在的方法，只算附加價值的部分，算最後賣給消費者的是多少。
今：您如何來表達中紡在中國的成長潛力？
鮑：我們一年生產長袖棉毛衫三百萬打，也就是三千六百萬件，當然這以中國整個市場規模來看，還不算大，還有很大的成長空間，我們的內衣在台灣是必需品，但是在中國還是高級品，過年過節買個內衣當禮物送人家。
許多開發中國家的經驗都已經證實，在國民所得超過一千美元時，成衣的消費量是成長最快的，中國正在進入成衣消費快速增長期的轉捩點上，只是今年下崗人員太多，經濟受到影響，未來恢復成長之後，我想我們的營業額成長將會相當快速。
中國第一品牌全都出自中紡
以品牌行銷來講，中紡算是成功的，今天中紡「宜而爽」的品牌，是中國消費者心目中的第一品牌，最大的競爭者「三槍牌」，也是我們帶過去的。一個品牌的價值是無限的，杜邦、ICI 的品牌價值都是難以估算，今天宜而爽已經是被中國人肯定的品牌，在這個情況下，我們還有更多的機會。
今：為什麼會把「三槍牌」的品牌賣給合資夥伴？
鮑：以「三槍牌」在大陸原由合資對方登記在前，合資之初以三槍牌開拓行銷，後因雙方發展理念不同，我方改以「宜而爽」品牌行銷，目前都是中國前兩大品牌。
中國來說，當時我們有點過度樂觀的預期，over estimate 中國的市場，所以那時的策略是市場霸占術，一定要 over capacity，先搶市場，以後才能夠穩定成長。中國的兩大內衣品牌，一個是宜而爽，一個是三槍牌，都是我們做出來的結果。
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宜而爽大賣 感謝鄧麗君
今：宜而爽在中國的第一個廣告，是怎麼打的？您當初是用什麼方式打廣告？
鮑：喔，我們要謝謝鄧麗君，當時我們也沒在電視台買廣告，就只是在百貨公司的專櫃前面擺了一台電視，一整天就放鄧麗君的錄影帶，
今：鄧麗君和宜而爽有什麼關係？
鮑：也沒什麼關係，剛開始去的時候也是很苦，哪有什麼辦法，當時我們行銷陳副總就想了這個方法，果然吸引到人潮，品牌的形象就這樣轟動來了。
我們的產品很特殊，中國以前沒有這樣的東西，都是很厚、很重的衣服，他們穿了我們這個衣服，當然會覺得又輕又暖，他們相當喜歡，後來發現我們的合資對象在中國有通路，就整個銷售出去。
架構三千個銷售據點的行銷通路
今：中紡在大陸投資醬油、食品廠，聽說也想要做流通事業？
鮑：我們在中國不光是內衣，我們希望在通路上能夠加強，在日用品、食品方面，我們本身不會去生產，可是可以做配銷。
今：在中國建構通路的費用不是極為昂貴嗎？
鮑：我們現在就有配銷網路了，中紡現在有十八家分公司在中國，全部經銷點有三千多個，譬如說我現在已經送貨到百貨公司，就有一些適合的產品，在上面搭配，你有產品，我可以幫你搭配到全中國去，你也不需要去找人，也不需要收錢、做倉庫，我都可以幫你管理。
今：是合資企業的還是自己的？
鮑：是我們自己的！
今：在中國大陸的事業，您和董事長（周音喜）是怎麼分工？有沒有分工？
鮑：在初創的時候，她花了很多心血，剛開始要拓展業務、拜訪官員，我現在負責比較多整體的 Corporate Planning，公司的企畫、策略決定， 我大約一個月去一次，做得還不是很好，還在努力，成績還不足以榮耀鄉親父老。
兩欄標：台灣紡織業世界第一
今：回到台灣的部分，中紡在台灣還有沒有成長的機會？是不是就規模一直縮小下去？
鮑：不會，不會，過去十年是中紡的大整理期，我們在十年前有一萬個員工，現在兩千五百個員工，但是營業額、生產力都沒有降，經過十年的整理，我們閒置的廠有些已經完成地目變更，有些在等著變更，還有一些例如二重廠做倉庫，湖口廠是甲種建築用地，苗栗、楊梅廠都已經騰空，隨時要做什麼都可以，我們把這些資產準備好，只要找到有效的運用，對中紡來說是一股無形的基礎。
競爭力超越日本
今：但是許多人還是認為，紡織業在台灣已經是沒有成長機會的夕陽工業？
鮑：不，台灣的紡織業機會很好，因為台灣今天如果沒有這些配額、關稅的保護，台灣的紡織業應該算是全世界第一強，競爭力全球最強，台灣的紡織業到全世界任何地方去和任何人競爭，都不會輸給人家。
只是我們在紡織業上受到其他國家關稅保護，不合理的競爭，台灣的紡織業沒有保護的，關稅都很低的，這也是紡織業下游這麼多年努力的成果，如果以數量來看，台灣的紡織業這麼多年來一直都是維持成長的趨勢。
今：比日本還強？
鮑：強，日本只是在一些特殊產品、高單價產品上面有優勢，但是這些優勢台很快就可以趕得上。日本在行銷上有一些優勢，基本上任何的布料，台灣沒有什麼做不出來，從布、原料，全世界沒有任何一個國家的體系有我們這麼強，這是事實。
現在的紡織業是「少量多樣」的時代，國外的大公司可能是一個公司從上游一直做下來，台灣體系多元化，有一百個紡織公司的老闆，就等於是一百個業務員、一百個研發者，每天在這邊拚命，這個力量比國外大公司一個部門裡面幾個領薪水的，要強太多了，所以台灣的利基，不是東南亞可以替代的。
這次金融風暴，東南亞、韓國的紡織業都已經奄奄一息，但是台灣的紡織公司仍然很有活力，如果因此延後競爭者壯大的時機，對台灣的紡織公司一定是個好事。
世界級的化纖產業
今：這個說法，是有獨特的見解，因為許多台灣的產業分析師、投資機構都認為紡織業已經是夕陽工業，永遠不會起來了，如果競爭力這麼強，而且只是景氣循環的問題，等到下次景氣回升，台灣的紡織業還是會有很好的成長機會。
鮑：紡織、化纖都是非常 Cyclical 的，受到景氣循環波動的影響，你看我們的下游廠商還是很強，大多數都還有不錯的獲利。我舉個例子，中紡自己的成衣部門，直接做給海外的，今年還是不錯，有相當的獲利，還是非常好的生意。
再例如化纖產業，世界上講到要買 polyester，都會想到台灣，這是無形的資產，例如你想要買水泥，不會想到台灣，你想到要買金融商品，不會想到台灣。但是只要說要買化纖產品，全世界的廠商都會想到台灣，這是世界聞名。景氣衰退，可能會有一些淘汰，但是留下來的都是世界級的贏家。
二欄標： 企業家第二代的心聲
今：你們企業家第二代，都是從小留學國外、讀名校、見過大世面的，你們看都是世界第一流的公司，但是自己回來接手的卻都是獲利衰退、沒有什麼成長性的傳統產業，這個落差，心中怎麼調適？
鮑：所以我們話不敢講太多，只有努力做事。
台灣企業的基礎與美國差太多，你看微軟，營業利益率（ Gross Profit Margi）是九三％，它的淨利率是五十幾個百分點，你有沒有看過一張資產負債表上面，Inventory （庫存）是寫著零，這就好了，沒什麼好講的！
掌握中國市場，台灣就有世界級的企業
今：不過那是市場龐大的跨國企業，對於台灣這種以出口接單為基礎的產業結構，幾乎不可能產生微軟、可口可樂這種世界級的企業。
鮑：台灣其實最大的限制，就是內需市場，你看大陸市場對台灣重不重要？當然政治上一定要保護我們自己，但是大陸這個市場，不能不去發展，我們的天時、地利、人和比起其他國家，只有優勢沒有弱勢。
比如說我們在越南的工廠，我在會議裡面發言，翻譯之後，發現員工回答的根不是我說的東西，橘子蘋果對不起來，發現翻譯根本翻錯了。當然，你也可以請很好的翻譯，但是一個會議或是任何溝通，費時費力又詞不達意，又不能為了投資越南還得去學越南話，這種先天的限制不容易打破。
當然，我了解台灣廠商沒有計畫、一窩蜂去大陸，會影響到台灣的安全，這是府最大的顧慮。但是中國市場可能培養出世界級的台灣企業，美國的企業先靠它的內需市場，再來打國際市場，微軟有五成市場在國內，即使國際市場不好，台灣內需沒有規模，台灣是九五％，如果國際競爭強烈，台灣是九五％受到壓縮。中國就給台灣企業一個發展的空間，而且就是在這種亂七八糟的時候，才有機會，如果都像美國那樣一切都清清楚楚，台灣的企業就沒有空間了。
我一些朋友在中國相當辛苦，不眠不休全國跑，環境、文化都不一樣，我覺得可能有一些不好的，但是去打拚的，政府或許可以給一些鼓勵。
今：賣了大樓之後，可以改善財務結構，但是中紡八十五億元的股本，今年營收只有一百億元，要提升中紡的每股營收，有沒有什麼方法？
鮑：我們今年比較吃虧的是投資比重較大的化纖，所有產品都跌價，產品的平均售價大概只剩下去年的二分之一，所以感覺起來營業額縮小許多，如果以正常的價格、銷售量來算，營業額還是有兩成多的成長。
問題在「需求不足」 不在「產能過剩」
問： 原物料價格下跌， 到底要什麼時候才會結束？產能過剩（ Over capacity）到底嚴重到什麼地步？
鮑：現在全球的問題已經是 Demand （需求下跌）的問題，不是 Supply （供給過剩）的問題，你說 Over capacity 是有，但是根本就是需求的問題。
我舉個例子，美國的棉花每年生產一千八百萬包到兩千萬包，今年，它的棉花生產量掉到剩下一千三百萬包，可是你看棉花的價錢，沒有漲反而跌，以往如果如此劇烈地減產，棉花最少漲到八毛、一塊美元，可是今年的情況，價格反而下跌，六毛三、六毛四還沒人要，這就是全球需求衰退太劇烈，印尼沒有外匯，不買了，泰國也有問題，韓國比較好，還能拿到美國的貸款，買一點，其他國家都不買了。
今：這個衝擊，可以看出亞洲金融風暴對全球經濟的影響有多大。但是反過來，原來大家都以為是超額供給，那沒有辦法解決，但是如果是需求、景氣循環（Cyclical ）的問題，那麼當趨勢回升的時候，需求就上來了。
鮑：產能過剩不會太久，因為你不會一直堆庫存，你到某個程度是需求、消費者信心的問題。現在比較好的訊號是，美國的零售市場一直還不錯，日本經濟看起來也有觸底回升的跡象，歐洲經濟情況還好，這三個地區如果能夠在九九年繼續往前走，可能幫助全球帶出不景氣的陰影。
真正講，消費量只要提升一點點，全球就沒有問題了，好的時候不像大家想得那麼好，悲觀的時候，也不是就那麼悲慘。
成長潛力在中國市場
今：中紡經過這幾年的減肥，會成為什麼樣的公司？每股盈餘能夠回到什麼水準？
鮑：中紡產業會分成兩個部分，一個比較穩定成長，另外一個化纖的部分是隨景氣循環的，會跟著景氣上下；而未來的潛力，會在中國大陸的收益。比較隨景氣循環（ Cyclical ）。
今：怎麼樣來評價（ evaluate ）這樣的公司？
鮑：這是很好的問題，雖然是比較難評價，以目前中紡的營業比重來說，化纖較大，大概占七成左右，所以中國如果不是很凸顯，因為它對我們整個報表影響不會很大， 現在是可以用純粹 Cyclical 公司的角度來看中紡， 是個 pourearning 的公司（編按：以獲利來評價公司），如果中國的景氣復甦，再加進來，就有成長性了。
