思科系統 ( CISCO SYSTEM )公司是全球最獨特的網路公司，也是有史以來成長速度最快的高科技公司，十四年前還一無所有的小公司，而今竟然成為股價總市值一千八百億美元，排名全球前五大的超級企業。
目前，全世界所有的網路通訊，幾乎每一筆都要使用到思科的設備，全球的網際網路，有八八％的路由器( Router )設備是向思科科技採購。思科總裁約翰錢伯斯( John Chambers )在九一年加入思科的時候， 當時公司年營業額只有七千萬美元，而剛剛過去的九八年，思科已經成為營業額八十四億美元、稅後純益十三億美元的超級公司。錢伯斯是架構全球資訊高速網路的靈魂人物，更是領導進入二十一世紀網路新世界的領航者。
出身美國南方的錢伯斯，小時候曾經患有語言學習障礙，順利取得印第安那大學企管碩士與西維吉尼亞大學法學博士，最後進入高科技領域，成為網路市場最大的贏家。今年四月七日，錢伯斯首度來台灣訪問，並且接受《今周刊》專訪，從網路未來的發展、台灣的合作、亞洲的機會、一直談到思科自豪的企業文化，以下即為專訪的內容：
《今周刊》問：您極力鼓吹「整合」( Convergence，指聲音、影像、電腦資訊的傳輸網路，未來將會完全整合，而且，傳統的聲音、電話傳出因為使用傳輸空間最小，因此價格會一直降到零)，可否進一步說明整合的內容，以及誰會是市場贏家？
聲音、影像與電腦資訊將會完全整合
錢伯斯：聲音、影像、以及電腦資料的「整合」是不可避免的，主要的動力來自三方面。首先，若將資料、語音及影像合併於同一網路，將較使用三個不同網路要大幅節省成本。此一整合將以「資料網路」為基礎，因為並無新的網路可同時處理資料、語音及影像。ＩＰ就是一個例子，未來的網路，將會是封包式的網路。
第二個動力來自「價格」，在既有的通訊領域裡面，顧客會向朗訊、北方電信、Alcatel、西門子購買產品， 這些公司都擁有專屬的基礎架構，他們控制了應用軟體，例如您必須使用他們所生產的電話機，這就是過去的狀況，因此很少看到真正的競爭。路由器( Router )及網路交換機( Lan Switcher )每埠價格在過去六年來變動不大，直到思科進入市場才有所改變。
第三個動力為彈性，合併後的網路擁有單一網路的處理功能，可處理資料、語音及影像，同時可執行三者的應用程式。
我個人覺得第四點是思科與企業夥伴合作，可加速合併的進行，因此消費者、中小企業及政府會因此獲利。
電話線與有線電視兩個「網路」將各擅勝場
今：在未來，究竟 ADSL (非對稱式寬頻數位迴路，以現有電話線為基礎發展出的快速傳輸系統)或 Cable Modem (以光纖、 有線電視網路為基礎的網路系統)哪個才會成為家用市場的主流？許多人都對此感到興趣。
錢：在這個資料、語音及影像合併的世界裡，究竟誰會領先群雄，許多人都深感興趣。
Cable 或 ADSL 究竟誰會是贏家，市場專家都認為是 Cable，他們認為在同時擁有兩種基礎架構的國家中，Cable 將享有百分之六十至七十五的市場滲透率。我本人則覺得機率各佔一半，我覺得雙方的發展程度一樣，各自擁有技術上的優缺點及成本上的優勢，但是最重要的是當我們分析成本架構時，兩者非常類似，因此我覺得這對消費者而言是個好消息。
兩者之間究竟何者為佳， 可能取決於 Cable 或 ADSL 廠商的良窳，或因個別國家廠商表現而定。若出現真正的競爭，消費者將成為贏家，可取得高品質之資料、語音及影像產品，但價格更為低廉。
不論哪重系統消費者都是最大贏家
今：您剛提到 Cable 及 ADSL 的成功機率各佔一半，消費者可做最後抉擇。 消費者是否會因擁有更多選擇而在兩者之間轉換？
錢：消費者可選擇其一。只要兩者條件相似，消費者可任意選擇，差別並不大。至少會擁有兩種選擇，甚至未來會有無線( Wireless )的第三種選擇。客戶不用轉換廠商，便可得到具有市場競爭力的產品價格。在美國某些市場，資料、語音及影像家用產品價格已經從每個月一百二十美元降至四十美元， 這是因為Cable 及 ADSL 相互競爭的結果，若無競爭則無價格彈性。
今：由於目前許多電話公司正在購買有線或網際網路公司，是否這兩套系統未來將會合併？
錢：有可能，但事實上他們也可能會競爭。以 AT & T 與 TCI 為例，AT & T 利用 TCI 進入家庭，之後再使用他們傳統的國際長途電話架構。 有些有線電視公司也會跟其他長途電話公司合作，但我不覺得他們會合併，反而電話公司會將其有線電視部門分開獨立作業，以便在兩種行業中競爭，
大恐龍搶進市場思科彈性應對
今：思科一直是個表現極為優異的公司， 但是，在「大恐龍們」(指 AT&T、北方電訊、ERICSSON 等電話通訊公司)發現網路市場的厚利， 開始搶進思科的市場，許多觀察者認為思科的成長性將會大打折扣？
錢：矽谷的一家知名雜誌上星期報導思科將成為輸家。然而即使我們公司最小，我們最有彈性，我們有能力發展出新產品，吸引市場，並快速降低價格功能曲線。我們的財務狀況也類似。雖然其他公司的營業額是我們的五到六倍，員工人數是我們的二至三十倍，但是思科比其他公司更具有效率。財經界認為我們有非常大的成功機率，科技界亦如此，更重要的是所有使用ＩＰ基礎架構的客戶將會追隨思科。市場其他著名廠商也有類似趨勢。
我可跟你們談一些創業公司的經驗，若我是朗訊或北方電訊的領導人，我會怎麼做，若我是市場上的作風老派的廠商，我將會如何贏得新市場，這些我都可以侃侃而談。我覺得就機率上及執行上，思科公司較被看好，股票市場給我們的評價也是如此。
思科是一個極為獨特的公司，我們能夠有效經營，將會是市場的領導者，未來網路業界的前五名將會表現優異，領導者可能佔有市場的百分之二十五至四十，其他廠商則僅佔有百分之十。
我們若能與台灣若干廠商成為合作夥伴，而不僅侷限於對外採購，而是進行當地生產，如台積電、智邦、英業達等，幾乎像是思科的延伸，已無法區分彼此，我們使用相同的系統，幾乎與思科自行生產沒兩樣，即所謂的虛擬工廠( VirtualManufacturing Center )。 我們不只是採購，我們共同研發產品，共同推出新產品等，非常令人興奮。
與台積電、智邦、英業達等合作關係將倍速成長
今：您可以再詳述與台灣廠商的合作關係嗎？例如使用多少台積電的產能？成長性如何？
錢：這是可以預測的。今年大約有一億五千萬美元，第二年加倍，第三年如果合作順利的話，金額再加倍，端賴於我們的績效如何。現在有許多廠商智邦、英業達等，我們也與宏碁密切合作，還有其他領域的廠商，我們在台灣大約有二十家合作廠商。
全球二十四個工廠 有兩個是「自己的」
今：但有人認為思科在台灣的營運規模不大，不如北京或新加坡。
錢：台灣是思科在全世界擁有最多合作夥伴的地區。我們每年在台灣採購金額為一億五千萬美金， 至西元二○○三年則將高達五億。 我們在多媒體實驗室、ADSL 及有線實驗室方面都進行共同研發作業。
思科與台灣廠商共同研發產品並拓展市場，不像其他廠商，在進行小量對外採購後，便產生利益分配問題。我們希望達成雙贏局面，我們比任何人更了解如何成為優秀的夥伴。思科已經決定與台灣成為工作夥伴。
在我們的工廠裡流行一句話：四海一家。在全世界二十四家製造廠中，僅有兩家屬於思科，其他的是我們的合作夥伴，即系統或運用軟體的供應商。若我們經營妥善，我們便能行動迅速，無人可及。
科技是「跨越黨派」的議題
今：您與李總統見面時，將談些什麼？
錢：我會談到思科進入台灣市場的決心、網際網路對台灣經濟發展所扮演的角色、今年的業務展望、全球發展以及思科與政府合作的意願，我們並與四所大學合作進行網路教學(在台灣與台灣大學合作)。
世界各國領袖開始了解高爾副總統三年前所說的，經濟成長繫於科技突破。雖然現在離美國總統大選還有兩年，所有共和黨及民主黨領袖已紛紛拜訪過思科。科技是非政治性的議題，英國首相布萊爾在工黨的聚會中表示：「我與企業界是夥伴的關係」，我跟他說：「首相先生，您的黨從未如此做過」，他回答說：「時代已經不同了」。他也了解網際網路及教育將會扮演重要的角色，高教育水準與擁有較佳基礎建設的行業將會吸引更多勞工加入。
亞洲景氣復甦思科營業額目標成長四○％
今：我們再回到亞洲，您提到今年會將亞洲的營業額提高百分之四十，您看到了什麼成長的契機？是時機成熟了？或者只是要提高在亞洲市場的佔有率？
錢：在市場轉變時切入，便能提升市場佔有率，因此任何市場轉變發生時，便要切入以提升市場佔有率。亞洲金融風暴發生時，我們是第一家快速反應金融變化的美國公司，我們在兩年前便減緩亞洲的腳步，因此並未受到影響。其他公司則在一年多前才有所反應，開始退出亞洲市場，思科的作法正好相反，我們將人員增加一倍以上，生產力也較其他公司高三至四倍，因此縱然許多國家面臨經濟衰退，我們的員工人數仍舊成長一倍。現在我們在亞洲主要國家的成長率均超出百分之四十。
今：中國大陸是亞洲的主要市場，許多大陸廠商希望自行開發網路產品，但思科也想進入大陸市場，您覺得在十年以後將會競爭激烈嗎？
錢：我們很難預測這個產業五年以後的事情，毫無疑問，中國大陸將扮演重要的角色，大部分的美國及歐洲公司在中國大陸都虧損，或利潤不高。我曾經為王安博士工作八年，我每次在中國大陸都賺錢。思科目前績效也不錯，我們對於中國大陸的業績感到滿意，對未來也充滿希望，對台灣也是如此。
大買四千公頃土地做企業總部
今：一個有趣的話題是，類似思科的網際網路公司，為什麼要買下 COYOTE， 蓋個超級大型的企業總部？(思科剛剛在矽谷邊緣的 COYOTE 買下四千公頃、相當於八個職業棒球場的超大土地，作為下一世紀的企業總部)
錢：首先，我們辦公室的空間很小，每個辦公隔間都不大，許多員工都不在辦公室辦公，我們的外勤人員都有虛擬辦公室，他們可以在任何一個辦公隔間內與公司直接連線。公司百分之九十的員工可從家裡接上網際網路，因此有些員工在適當情況下也可在家中上班。
但有時成為辦公室的一份子也很重要，對生產作業尤其如此，因為我們無法在遠端控制生產流程，必須有工程師一起工作。有時客戶也會想到公司來拜訪，同時我要工程師與服務部門人員一起工作，所以他們必須在同一場所上班，在同一場所工作將可提升效率。
這也就是為什麼在這個產業中，許多併購行為並不成功，主要是因為文化上的差異，要留住員工不易，許多來自矽谷的員工不願意在作風老派的公司上班，員工們希望跟熱情、有衝勁的人一起工作。本公司的員工流動率只有百分之三，而業界平均數字卻高達百分之二十。
今：您有發現具有潛力的華人網路公司嗎？會不會成為思科購併的對象？
錢：沒有。我不能透露，這樣你就知道我打算跟誰做生意了。不過我們十分留意世界上許多新公司，我們也與台灣政府討論其對於成立新公司的政策。
/BOX/
思科：唯一「不裁員」的高科技公司
/撰文/
錢伯斯
錢伯斯曾經為了拯救王安電腦，體會過裁撤員工的痛苦，因此，他主掌的思科公司「絕對不會輕易資遣員工」，思科對員工的態度，在購併、裁員盛行的矽谷業界，的確是極為特殊的例子。以下是錢伯斯談到思科人事政策的獨到見解：
我向王安博士學習到許多事情，王安博士是我遇到過最聰明的人，他經歷過三十年的成功，及最後兩年的挑戰，在許多方面他讓我受益良多。同時我也學習到當你和顧客及員工有距離，或是成本結構不具競爭性時，我們必須堅持員工一定要有生產力。
我會盡量避免再度資遣員工，但若有必要，我仍會如此。我們不會雇用過多的員工，獲得訂單後才加聘員工，在投資上更為謹慎小心，若投資能獲得良好報酬率才進行再次投資。我們有信心能比別人做得更好，思科在日本擁有百分之六十的市場佔有率，沒有任何美國或歐洲廠商能有如此成就。我們在日本透過與十三家公司合作，從一年四千萬美元成長為六億。
誰會想到十四年前根本不存在的公司，今天居然會成為世界前十大企業之一。誰會想到北方電訊、 Alcatel、西門子、易利信、NEC 會將思科視為最大的競爭對手？這是因為我們公司的獨特之處為願意分享利潤、成功。
公司的成功是靠大家的努力，公司將百分之四十二的股票選擇權都給了有功勞的個別員工(而非經理或副總經理)，從來沒有別家公司這樣做過。公司每位非經理級員工擁有約二十五萬美金的股票，這也是別家公司前所未有的。
