「尖端對話」專欄此次邀請台灣思科總經理孫永祥先生擔任主講人，未來定期在此園地與各位讀者見面。孫永祥先生過去服務於三家美商公司優利系統（ Unisys ）、康柏（ Compaq ）及思科（ Cisco ）， 並擔任後兩家公司台灣區總經理一職，在資訊產業的資歷相當豐富，未來他的主講題目將集中在全球資訊產業大趨勢，以及網路、電信產業的整合演進為主，希望對各位讀者所有幫助。
最近思科的市值超越微軟，成為全球市值最大的企業，有人說，思科已經取代微軟在資訊產業的地位，但是，我認為思科與微軟是不同性質的公司，思科以切入網路（Networking）環境為主， 微軟則以發展計算平台（ComputingPlatform）為目標，基本上沒有誰取代誰的問題。 網際網路新經濟降臨之後只要能夠充分掌握機會，對任何公司都有加分的機會，因此，思科市值領先微軟，不能從「改朝換代」的角度來觀察。
我認為，思科市值能夠不斷地成長，並且成為市值第一大的企業，可以分成幾個方面來思考。首先是從產業面來看，思科原本是網路產品的領導廠商，在路由器及交換器等領域都有超過五成的占有率，但是在現任總裁錢伯斯上任後，他給了公司一個新的發展藍圖， 思科從資料傳輸（Datacom）的公司，跨入潛力更大的電信服務業者的網路設備市場，這個市場一年有超過兩千五百億美元的規模，目前思科只占到三％，比一些傳統電信公司如北方電信、朗訊科技及西門子等要低很多。
可是，雖然思科目前在電信領域的市占率很低，但未來成長潛力卻相當大，若以一家領導廠商合理的市占率為三成的話，那麼思科從三％成長到三○％，業績成長就可達到十倍，若市占率達到五成的話，就可成長十七倍以上，對於思科來說，這將是個擁有無比潛力的機會，也難怪投資人給思科相當大的鼓舞，可以容許的本益比也較其他公司高。
這裡我想提出一個「新世代電信（New World Telco）」的觀點， 這是美商斯林特（Sprint）於一九九八年六月宣布推出 Sprint ION （ION 表示Integrated On -Demand Network）的服務時所發表的看法，斯普林特認為未來的電信服務有三個特色，第一是未來的電信服務以服務使用者（user）為導向，而不是以供應商（vendor）本身的發展為導向，也就是說，不是看電信公司能夠提供什麼服務，而是看消費者需要什麼服務。第二是電信服務的項目將不再是單一的，而是要提供更多元化的整合服務，例如語音、資料、影像等都將會結合在一起，只能提供單一服務的公司不會有競爭* O。
第三則是網路時代彈性愈來愈大，過去電信公司要改變內部組織及管理方式都很難，但是未來一定會面對許多挑戰，例如未來的電信基礎架構將是以數據通訊（Datacom）為主，另外，連到消費者端（last mile）的網路連線也不會只有單一種方式，從傳統的雙腳線、有線電視到無線網路都有可能，因此未來很能許多新的機構都可以提供電信服務，例如石油、瓦斯、公路等公司也都可以提供電信服務，這些新挑戰將為舊時代的電信公司帶來考驗。
New World Telco 所揭櫫的新觀念，是所有人努力追求的目標及夢想，也為未來的電信及網路服務市場帶來相當大的衝擊，可是，過去在層層保護的寡占市場中，客戶對電信公司的要求很少，電信公司的營運模式也變得很僵化，因此造成一些傳統電信公司仍然抗拒改變，幸好也有許多公司可以擺脫包袱，積極地進行調整，未來轉型速度太慢的廠商，必然得面對市場相當大的壓力。
思科很早就看到這個趨勢，因此從一九九四年就著手進行轉型，以研發、購併兩種方式雙管齊下進行擴充，並且將公司的經營模式變得更符合這種事業的需求。首先我就外界最注意的併購這個議題來討論。外界對於思科採取併購策略的討論相當多，很多人也認為思科在購併上一直有相當的成效，我覺得有三點是相當值得談的。
第一、在網路新事業的布局上，思科會有全套的考量，並且會思考在整個事業發展的藍圖中，哪些產品是可以自己發展的，哪些是可以從外面收購進來的，如果收購比自己發展好，當然就是採取收購，但是如果是自己發展好，就交給自己內部的人發展，換句話說，完全看最後產生的效益如何來決定。
第二、思科把別的公司收購進來時，不是只把產品收購進來就結束了，而是要把新的產品整合到公司原有的產品架構中，一定要讓新產品與舊產品融合在一起，這種收購案才能算成功。
第三、人是最重要的資產，尤其是收購進來的企業，如果人才流失了，其實就等於是失敗的收購案，因此，思科對這種新加入的人才，一定會盡全力把他們留下來，而且，公司一定會給他很清楚的定位，讓他能夠在新組織中盡情發揮自己的專長。
例如去年思科花五億美元把 TransMedia 收購進來，原來 TransMedia 的總裁華人創業家李廣益在加入思科後，目前則負責思科在亞太地區的事業，尤其是與亞太地區的廠商進行合作或收購等事項。主要原因是李廣益對整個產業有相當的了解，而且他本人的特質很適合做投資評估，容易取得被投資者的信任，加上他個人有意願，因此思科讓他轉任目前這個工作。
總而言之，思科購併策略一直是「不是為了購併而購併」，同時，購併的策略也永遠不會停止，只要對思科有利，這樣的策略將一直持續進行。但是，購併也不是思科擴張的唯一方法， 還有策略聯盟（ alliance）、合組夥伴（partnership）及投資（investment）等方式，這些都是思科擴充的方式。
另外， 思科將本身的事業經營模式調整為 e-Business model，公司所有的溝通、採購、商務都全部改成電子化，這種模式的進入門檻很高，別家公司是很難模仿的。 例如兩年前思科在全球每個據點就已完成語音郵件系統（voice mailsystem），所有的員工在與任何一個人溝通時，都是透過這套系統， 因此思科在全球上萬個員工可以毫無障礙地利用公司的通訊系統進行溝通，一直到目前為止，許多在台灣的外商還沒有能力做到。
思科也相當肯定員工對公司的貢獻，因此對員工的獎勵辦法也相當優惠。思科公司有四二％的股權是分給員工做股票選擇權的，其中二○％則是規定要分給第一線的員工，讓這種股票選擇權的分配可以普及到最基層的員工，思科這套制度在美國的高科技業是很少見的，在矽谷地區也成為許多公司爭相學習模仿的對象。由於員工能夠享受到自己辛苦努力的成果，並獲得公司成長所帶來的利益，許多人都願意留下來為公司繼續打拚，這也是為什麼思科的員工流動率只有四％，比一般業界平均二○％要低很多。
由於思科的員工能夠心無旁鶩地工作，也讓員工的生產力特別高。以去年的數字來看，每個思科的員工平均一年貢獻的利潤高達七十萬美元，這個數字比競爭者要高出三成至四成，更是傳統電信公司的二倍到三倍。
思科對人的重視，也充分顯現在公司不惜巨資培訓人才的各種計畫上。例如台灣思科在對員工的教育訓練及出國受訓等花費上，每一個工程師每年大概都要花一百萬到一百五十萬元，至於對業務員的訓練，每年也要花五十萬至七十萬元，這種金額在外商中一定是最高的，顯示出思科對於培養人的態度及作法都是最積極的。
