中華電信民營化受到國內外股市表現不佳影響，進度嚴重落後。不過，儘管目前仍是國營企業，但是，因應民營電信公司的競爭壓力，中華電信這個龐大的組織也開始動起來，從今年前三季每股盈餘二．九五元，及連續五個月行動電話用戶數居冠，以及率先達到六百萬戶的成績，可以看出，這部大機器正逐漸展現實力。
我忙得很快樂──很有成就感
問：你以一位非公務人員身分，加入中華電信將近三個月，談談這段時間對中華電信的觀察與心得。
答：我擔任執行副總經理，主要是協助董事長與總經理經營公司，三個月以來，花很多心思去全面深入了解公司業務，並思考如何提高競爭力以面對未來的挑戰。我把工作重心放在行銷、財務、企業策略，以這三個面向為主軸去展開，跟同仁們一起成長，同仁也經常來辦公室分享他們的經驗與看法。
這三個月的感想是此項工作非常有挑戰性也很有趣，從參與行銷策略的制定、廣告的執行到財務規畫、公司策略及人員訓練等。結論是忙得很快樂，也很有成就感，而且，打從心裡感謝有這個機會參與中華電信 reengineering 的過程。因為跨入一個不同的領域，又能激發出繼續成長的動能。
問：你從外商銀行到一家龐大的國營企業工作，文化上差異極大，你如何適應這種落差，員工的反應又如何？
答：他們（指員工〉 很接受我，我對既有同仁也表示尊重，比方說，有的人技術領域很強也知道未來的發展，我就向他請教，我自己也要學習成長，如果自己不長進，就很對不起長官，結果，幸好沒有這種現象。無論董事長、總經理都很照顧我， 我們三個人都有不同的專長，董事長是頭，對公司有一個明確的 vision，帶領大方向，總經理技術背景非常強，對公司的歷史與未來發展很清楚，我則協助他們經營管理，而其他同仁也都學有專精，並相當支持我，大家一起為公司打拚。
問：中華電信面對電信市場開放，外界一直認為電信龍頭寶座可能不保，但是，從今年前三季的業績來看，龍頭地位似乎沒有受影響，原因是什麼？
答：我想是因為我們不斷做整合，有效地運用既有的資源，建立一套有競爭性的策略，把比較利益轉化為競爭優勢去面對挑戰。比方說，我們有很多人才，有產品技術、通路、資源，讓這些資源整合起來變得更有效率，而行銷方式也更貼近市場，現在全公司的員工都知道什麼是市場導向、顧客導向，非常在乎客戶的需求，並迎合它。
虛擬租金制度──提高房地產使用效率
每一項資本支出都仔細評估其投資效益，到任以後，我們請一些專家來給同仁上課，一次是講行銷理念與實務，一次是講投資效益分析，現在公司每一項主要支出， capex （資本支出〉 、opex （營運費用支出〉 都先做效益分析，事前的功課應做得更好，這意思不是代表過去不好，而是一個企業持續進化（ evalution〉 的過程，企業進化是不斷進步與成長，今天我們接到這一棒就有責任繼續進步發揚光大。
問：中華電信資產很多，有沒有處理的計畫？
答：中華電信擁有很多房地產，我們已開始整理，要讓資產的使用更有效率，比方說，每一個區分公司（原來的區管理局〉 ，各擁有很多房地產，以前大家的管理比較靜態，現在我們計畫房地產越多的分公司要攤分越多租金，反映在管理報表的成本項目。雖然這不是真的付現金，只是虛擬租金計算，但可讓每一個分公司（即利潤中心〉 ，更具有成本觀念。
這種方式，會讓大家把手上多餘的閒置資產釋出，擁有越多資產的單位就有責任創造越多的盈餘，沒有辦法創造利潤的資產就要交回來總公司重新配置，讓資產的使用效率提高，像公司有些業務是 star business，業務成長快速，比較需要空間，一旦將無法創造效益的空間釋出來，就可以給不足的單位使用。各分公司要自己去評估並調整， 成效會影響其考績，透過這個 exercise，來改變思惟、行為模式，建立資源使用效率的觀念。
另外，虧損的營運處就要求他們提損益平衡計畫，自己提計畫設定目標、自己去執行，有些單位獲利不易，就請他們評估減少不必要的支出，少賠就是多賺，這也可以視為績效，這等於給予另外一種目標，讓同仁有成就感，重建自信。
問：上半年的現金有三百億元，加上尚未進帳的三百億元融資，總共是六百億元，但是，扣掉五百八十多億元現金股利，中華電信的現金不多，財務方面將來要怎麼因應？
我們不是借錢發股利
答：外界有一點誤解，以為我們是借錢發股利，其實不是如此。公司本來今年就有五百億元左右的資本支出預算，資本支出需要長期資金的融資，因為上半年股利還未發放，當然就先拿累積盈餘來支應資本支出，而股利發放之後該資本支出就須轉向銀行融資，股利一定是公司賺錢才能發放，並非沒賺錢，借錢來發股利。
問：三百億元融資方面，不止利率很低（四．一一五％〉 ，而且還可以有錢就還，非常有彈性，你怎麼想出這個方案？
答：首先必須歸功給整個公司的融資小組。個人因為過去工作的經驗，加上在大學教授金融創新財務工程課程，我們就把各種融資的可能性與利弊得失都考慮進去，以公司的利益為先，再經過招標的過程挑選銀行。
將來我們繼續獲利累積現金部位，就會逐漸償還借款，目前因為還有 3G 與其他建設計畫，暫時還不能償債。這筆融資是三年，我們估計三年不到就可以償還了。
問：轉投資中華投資公司目前進度如何？
答：預計十二月可以達成目標，依立法院決議中華電信四九％、金融機構五一％，資本額三十億元，將來的投資都是與電信本業有關的標的。
釋股落後是因全球資本市場不振
問：今年六月釋股並不成功，下一波釋股、海外釋股計畫如何？
答：最主要是全世界資本市場不振。我個人不喜歡 focus on 股價，但是，你看中華電信股價，今天（十月二十九日〉 收盤四十六元，加上五．八元股利，還原回去股價約五十二元。當然，最近我們有很多好消息，比方說大哥大突破六百萬戶門號，ADSL 突破七十萬戶門號等，同仁們的努力沒有白費。ADSL 年底目標是九十萬戶，但是，我們希望再加把勁能達到一百萬戶。
但是， 大哥大光看戶數是不夠的，電信業講的是 ARPU，即每一用戶的平均收入，雖然我們戶數最近才超越競爭者成為第一，事實上，中華電信用戶的貢獻度（APRU 〉 一向是最高的。
我認為我們是被釋股的對象，我們的責任就是把公司經營好，提升公司的價值與股東的報酬。
問：看起來，釋股的時間會拖長，民營化的進度也會延後？公營身分對中華電信綁手綁腳，經營起來也比較辛苦？
答：主管部會也盡量把一些不必要的限制鬆綁，讓我們可以有公平的立足點去面對競爭。另一方面，我也跟同仁說，我們要自我鬆綁，公司裡面有一些不合時宜的規定，也要設法解除，即使民營化完成前我們也可以民營企業的精神來經營公司。
拿掉屏風──拉近與員工的距離
問：聽說你陪毛董事長赴海外 road show，配合得很好，董事長才力邀您來中華電信？
答：我去年十一月就來中華電信擔任董事，參與公司一些事，跟大家逐漸認識，也在學習此一新領域。我是一個基督徒，對很多事都是抱著感恩的心，雖然現在要付出很多心力，但是，我覺得心靈上的報酬，遠重於實質的報酬，這是一件很快樂的事，自己也在裡面享受成長。
問：現在的工作內容，跟以前有什麼不同？
答：以前我主要做財務金融，但也涉及到行銷，經常跟客戶接觸，也因制定業務政策的需要，對整體經濟的發展稍有了解。我以前在美國西北大學念書有三個主修，包括財務金融、國際行銷、管理政策，跟現在的工作相關，想不到畢業以後都用得上，這也是令人高興的事。
問：你跟董事長、總經理年紀都很輕，如何跟年長、資深的員工互動？
答：非常好，他們是電信領域的專家，也都很願意提攜後輩，我非常尊重他們，不希望讓他們有錯覺以為突然之間重要性不再，有一天我們也會老，我們也希望在公司與社會受到尊重。
我第一天上班，就把原來辦公桌旁的屏風拿掉，歡迎同仁進來坐坐，工會的同仁也常來找我，我來者不拒，他們請我開會我就去，跟他們一起吃便當，聽他們的想法與建議，也把經營理念告訴他們，大家交換意見，我要讓大家了解，我來是跟大家一起打拚，讓公司更有效率，更有價值。現在中華電信在董事長、總經理領導下非常成功，員工在外面走路有風，有自信、有自尊，這是一個令人鼓舞的現象。
呂桔誠小檔案
1956年生
國立政治大學銀行系畢業、美國西北大學企管碩士
美國紐約銀行總行
美國紐約銀行台北分行副總
法國巴黎銀行台灣分行副總
比利時聯合銀行台灣區分行執行副總
中華電信執行副總
中華電信董事
中華航空董事
