日前，聯電董事長曹興誠發表晶圓專工高毛利時代已結束，之後，台積電董事長張忠謀則反駁曹興誠的說法，這對晶圓界的標竿人物維持向來唱反調的老戲碼，不僅造成電子股以慘綠盤勢回應，更引起投資人相當程度的重視，如果晶圓產業的未來真如曹興誠所言，這個產業本身與投資人該何去何從？本刊特別專訪曹興誠，請他更進一步說明這種說法。以下是專訪紀要：
曹興誠答（以下簡稱答）：大家都知道，晶圓專工模式是聯電於一九八四年首度提出，至今已近二十年；聯電及台積電引用這個模式，曾獲得重大成功，但目前這個模式的獲利能力已逐年下滑，值得警惕。
導致獲利大降的原因，主要是競爭者大幅增加。在美國有 IBM，韓國有三星、東部（ Tongbu ）、海力士（ Hynix ）等； 新加坡有特許，大陸、馬來西在崛起之中；而日本、歐洲也有廠商在積極籌畫進入此行業。此外，台灣的 DRAM （動態隨機存取記憶體)廠商，像世界先進、力晶、南亞等，也在努力轉型做代工。
競爭者大幅增加，必導致產能增加，利潤下滑，這是千古不變的道理，晶圓專工自無法倖免。
另一個不利因素，是所有電子產業都已經進入微利時代，這將使我們客戶不斷地淘汰或合併，而每一次合併，都會大幅衝擊供應廠商的獲利。像最近惠普和康柏的合併，就幾乎將其 OEM （原廠委託製造)供應商的獲利一掃而空。 日本各大IDM （半導體整合元件製造廠)，由於不堪忍受長期獲利低迷，最近在進行一連串的整合。預料這種整合風也將逐漸擴及美國，讓晶圓專工業的獲利雪上加霜。
台積電兩年淨利掉二六％ 擴大產能加強研發效果有限
以上兩個因素，已使晶圓專工售價持續下滑，衝擊毛利；而為了擺脫新進者的競爭，晶圓專工廠商需要大幅投資研發，這將促使獲利率進一步下降。我所說的獲利下降，談的不僅是毛利，而是淨利的下降。比較台積二○○○年與二○○二年的報表，我們可以發現，在營收差異不大的情況下（一六六二億元與一六一○億元)，台積的淨利率竟然從二○○○年的三九‧二％，掉成了二○○二年的一三‧四％！其淨利下降的幅度，遠超過毛利下降的幅度，主要即為研發支出大幅增加所導致。
要解決獲利下降的問題，拚命節省成本效果有限。另一種方法是擴大產能，希望增加產出來降低單位成本。 但這種策略， 只會使產能過剩更形惡化。 我們在DRAM、TFT-LCD （薄膜電晶體液晶顯示器）產業，都看到這種情形，結果並無法使獲利提升。
其次一個策略，是全力加強研發，希望能在技術上領先，甩開競爭對手。這種策略，如果能夠產生足夠的智財權（ IP ），形成獨占或寡占，當然是很有效。可惜對半導體製造而言，設備是外購，製程不可能形成獨占或寡占；領先者往往成為烈士，追隨者卻能以更成熟、更廉價的設備，達到更高的良率，在量產上勝過先行者。因此，拚命研發製程，頂多取得六個月的領先時間，然後仍須面對殺價競爭，並無法解決利潤低迷的問題。
創意與創造才能解決問題建立夥伴關係最重要
問：這些問題正是目前投資大眾最擔心的，如果晶圓專工長期變成一個低毛利、低成長、高度競爭的行業，不等於宣判了死刑嗎？你怎麼改變或調整？
答：要解決 Foundry （晶圓專工）產業毛利下降的問題， 用傳統方法是不行的，我們需要創意和創造。
首先，必須把晶圓專工當成基礎而不是目的，我們的目的，是協助客戶取得成功。換句話說，我們不能只盯著客戶的口袋，希望從客戶身上賺取更多利潤，而不顧客戶死活。我們必須抬起頭、放寬視野，與客戶一起創造成功；再由客戶的成功之中，獲取我們的成功與利潤。
如何與客戶一起創造成功呢？首先要設法與客戶建立「買、賣」之外，更密切的合作關係，我們稱之為夥伴關係。有了夥伴關係，就可以針對客戶長、中、短期的具體需要，集中全力去配合；在售價、製程、尤其是智財權上皆如此。這樣客戶可以取得 Time to Market （快速進入市場）以及 Time to Volume （快速達到經濟規模）的優勢，而我們製程及 IP 的發展，可以切實針對客戶的需要來做，避免「無的放矢」，而能大幅節省研發費用。
當然與客戶建立夥伴關係人人會講，問題是如何落實。我想其中的關鍵在於取捨，如果我們想獨霸市場，對客戶來者不拒，意圖「贏者通吃」，那就不可能與某一些客戶建立特別密切的夥伴關係；如果人人都是「夥伴」，那就等於人人都不是夥伴。
從去年開始，我們就已經不再到處行銷找新客戶，轉而全力加強與現有客戶的關係；有人說我們在逼客戶「選邊」，這是誤會。其實我們並不在乎客戶到台積電下單，因為台積要伺候的客戶比我們多得多，「倍多力分」的結果，絕不可能像我們一樣，給客戶真正「 VIP 級」的待遇。 這種「重點攻擊」的策略，本來就是「非龍頭」廠商的專利，也是龍頭廠商的弱點。
夥伴模式是「立體」活動 做決定就要有所取捨
當然，「夥伴模式」並不僅是商戰手段，我們真正的重點，是把晶圓專工產業，由單純的製造服務，升級為與客戶共創綜效及附加價值的「立體」活動。在微利時代，產業鏈的上、下游必須緊密合作，如此不僅可以共度難關，還能利用逆境，成長壯大；而這正是我們這次「轉型」的基礎邏輯。如果我們能把這種夥伴關係及策略性合作，擴大並包含系統廠商、OEM 製造商、IP Providers，甚至於其他晶圓專工廠商，形成一個夥伴網路（ Network of Partnership ），我們就可以創造大量的綜效與附加價值，使我們的獲利大幅成長。
能夠跳脫晶圓專工的本位思考，將晶圓專工作為基礎而非目的，這是創意；能夠以晶圓專工的實力，與客戶共同創造綜效與附加價值，這是創造。藉著創意與創造，我們就可以走出一條與眾不同的成功之路。
問：新的策略是否會造成顧此失彼的情況？縮減客戶的數目，是否會把未來具成長潛力的客戶逼走？
答：要與客戶共創附加價值，需要有深入的夥伴關係。既要深交，就難廣泛，我們固守現有客戶，為的就是要完善客戶服務，避免顧此失彼。當然這樣做，可能在未來會錯失若干有潛力的客戶，那也沒有辦法。因為做決定就是要有取有捨、有決有斷。
聯電比台積電有創意也比較懂得創業
問：有人說曹董此次宣布晶圓代工的高獲利時代已不再，同時決定改變策略培養自己的客戶，這個策略的背後，其實是曹董認為聯電已很難在既有的基礎上與台積電競爭其客戶，因此只能改變策略，不再與台積電直接正面競爭，以培養本身的客戶為主？這樣的解讀正確嗎？
答：要集中精力去爭奪台積電一些客戶，是可能的，但要付出的代價是否值得？就需要考慮。聯電除了 IC 製造外，有許多特長是台積電沒有的。我們有創意，像分紅配股、四班兩輪等等都是聯電的創意。晶圓專工的商業模式也是我們的創意，把「代工」正名為「專工」，也是我們。
我們也懂得創業，在美台兩地，我們主導或協助創辦的成功公司，可說多到不勝枚舉，而且不限於 IC 業，還廣及光電、PCB 及創投業等等。我們也善於國際間之合資合作，而且進退如意，因為我們在台灣及美國加州都謙沖和氣，廣結善緣，在電子業累積了深厚的人脈。
因此，我覺得把聯電的經驗、特長組織起來，發揮自己的特色，與我們的客戶共謀成長，比用低價去搶台積電的客戶要有趣得多，成果也會豐碩得多。
聯電比特許更晚進入市場 後進者一定要有創新做法
問：來自第三名如特許及中芯等更後進者的競爭，曹董認為未來他們的機會在哪裡？如果台積電與聯電各自培養自己的客戶，是不是意味著未來一些初成立的公司，都得向這些企業靠攏？但另一方面，客觀的事實是， 許多 IDM 也在培養自己的代工夥伴，因此會把訂單交給這些後進廠商承包，例如特許、中芯及宏力都是如此。這樣的情勢是不是已超越晶圓代工業者能夠掌控的範圍？如此一來，晶圓代工業的發展，是否已不再是一個前兩大壟斷的市場，而需要看客戶臉色的環境了？
答：首先我要說明，特許並非後進者，他們從事晶圓專工比聯電早，我們才是後進者。所以後進者並非沒有機會，不過後進者需要有創新性的做法，如果只是一味模仿先進者，成功機會就小了。對我們來說，一些新公司如果要跟我們的客戶搶市場，我們是不會支持的。他們只好去找別人代工。要建立夥伴關係，就不能有機會主義或見異思遷。
近兩年大家都在說晶圓專工業將使 IDM 都變成 Fabless （無晶圓廠的產品公司）， 我想 IDM 一定會有所警覺與盤算，不會讓晶圓專工公司壟斷 IC 的製造，然後對他們予取予求。所以晶圓專工公司也不要一廂情願，以為盡可大量擴廠，IDM 非來使用不可。
劉曉明離開矽統如釋重負希望矽統不要失去創業精神
問：最近聯電取得矽統的經營權，但外界不解的是，原任矽統董事長兼總經理劉曉明，應是在出乎他意料之外被「幹掉」的。如果聯電與矽統是夥伴關係，為什麼會用這種方式「請」人走路呢？劉曉明不是你台大同班同學嗎？
答：這事情我不是很想談。不過，我只能說，劉曉明的離開很平和，並沒有很勉強，我們之間也沒有什麼爭議。而且我認為，這幾年矽統一直虧損連連，他離開時反而是有點如釋重負。
問：大家都覺得矽統會是下一個合泰，未來矽統會不會也演變成設計團隊獨立成為設計公司，至於晶圓廠則交由聯電管理？
答：聯電與矽統合作得很好，像總經理人選也是請原來矽統的人擔任（編按：目前矽統總經理陳燦輝是原來矽統副總經理），至於會不會像合泰這樣分割，還需要再觀察一、兩年。
另外，聯電也會嚴守分際，不會變成 IDM。事實上，我們希望矽統保有相當的獨立性，最重要是不能失去創業的精神，IDM 現在有很大的問題，就是因為很多業者都已失去創業精神。
用實績來激勵聯電股價 積極擺脫殺價行列
問：你們計畫投資揚智獨立出來的宇力，也是類似矽統的案例嗎？
答：揚智的合作也是類似，在晶片組的這個應用領域，如果有兩家公司，讓他們也互相競爭一下，並沒有什麼不好。
問：目前聯電股價正處於歷史低點，曹董是否要為股價說幾句話？聯電的股價是否真如許多人預期，將長期在二十幾元上下浮沉，看不到過去的榮景？
答：我一向是不評論股價的，股價應由市場決定，經理人評論股價好像會違反證交法。我想我們應該把精神集中在經營上，用實績來激勵股價。
我最近的「高利已逝論」意思是說：傳統以「製造」為主的晶圓專工模式，如果不求改變、不求創新，將步 DRAM 產業之後塵，長期在低獲利間掙扎。但聯電現在已經找到了新的商業模式，而且有足夠的資源、經驗與能力來執行我們的新策略。在這個新的商業模式裡，我們對智財權的投資，將大幅增加，製程的研發將更有效率，與客戶各式各樣的創新合作，將陸續展開。
我們也將避免與台積電進行你死我活的殺價競爭，促使產業的素質從單純的製造向上提升。有人說我宣布了晶圓代工的死刑，這不是我的本意，我只是要說，以製造為主的傳統晶圓專工模式，需要提升及創新，否則無法再創高利。而且即使傳統代工模式被宣判死刑，並不等於聯電的死刑，我對聯電的長期展望，是充滿期待的。
將如何配股還未定案 聯電股價不可能永遠低迷
問：聯電去年本業幾乎沒有賺錢，盈餘大部分來自處分轉投資股票，聯電應該不會再配股票給員工了吧？如果沒有員工分紅配股，員工會不會跑掉？
答：有關今年要怎麼配股，我們會等到股東會再做討論，目前還沒有結論。
問：聯電股價已跌至二十元以下，以聯電目前給員工的認購權證，執行價格就在二十元，如果股價漲不上來，聯電還要拿什麼激勵員工？
答：目前股價低迷，應該是短期現象。我預期新的策略會逐漸顯示降低成本、增加收益的效果，配合市場需求的改善，聯電股價不可能永遠這麼低迷可憐。
同樣的，我們分給員工的認購權證是看長期的，不是現在就會轉換，而是兩年後才要執行，因此現在股價多少是沒有影響的。
聯電策略將自成一格 外資不致再發生棄保效應
問：最近聯電股價跌幅比台積電深，主要應該是外資大幅賣超，持股比率已從二四％降低到一二％。過去你曾批判過外資，認為外資的買賣往往對股價形成助漲助跌的效果，你對外資到底是愛多還是恨多？
答：外資降低持股比率，應該跟景氣前景不明有關。在此情況下，一般外資的做法，會只保留龍頭股，因此不論任何行業，都應力求差異化，而這也正是我們目前努力的方向。
過去我們與台積電像是兩個圓盤，在重疊處激烈競爭。我們目前的策略，是從平面走向立體，將與台積電逐漸差異化。我相信我們的策略是別人無法抄襲的，也因此將自成一格，外資將無法拿我們與其他人比較。這樣今後就不會發生這種「棄保效應」。
問：在你發表完「高利已逝論」之後，台積電董事長張忠謀先生馬上「吐槽」，堅持台積電長期可以維持股東權益報酬率（ ROE ）在二○％以上， 聯電做得到嗎？
答：微利時代來臨，產業鏈的上下游更多結合，不要淪為殺價競爭，是我這次提出新競爭策略的主要想法，也要創造比台積電更多的價值，因此聯電長期也要做到這個目標。
問：聯電股本達到一五四七億元，去年營業額才六七四億元，每股營收只有四‧四元，究其原因是股本太大了。聯電會不會有減資計畫？
答：我們的營收未來還會大幅成長，不可能只停留在六百億元。我們目前也計畫在現有客戶之外，策略性地投資一些設計公司。希望這些新公司能與我們現有客戶形成互補關係，也能提高我們的產能利用率。
例如我們最近投資矽統，就可以彌補我們在晶片組這塊市場上的落後情況，同時我們還可協助矽統與其他客戶交互授權智財權， 共同提高競爭力。 此外， 在LCOS 背投電視的研發上，已經快要水到渠成，目前仍須持續投資。 這些計畫完成後，再來考慮減資不遲。
