施崇棠在用人的策略上，一再犯了兵家大忌，讓華碩難以培養出真正優秀的高階主管，未來華碩還是得面對從雲端跌下的各種考驗。
更令人擔心的是，到目前為止，施崇棠似乎也還沒有培養出足以擔當大任的總經理人選，在國內前十大電子公司中，明基董事長李焜耀去年將總經理職務交給李錫華，讓施崇棠與郭台銘成為科技圈中﹁惟二﹂身兼董事長及總經理職務的老闆。但是，與強勢的郭台銘相比，個性溫和的施崇棠倒是累壞了。
一位資深的業界人士就說，﹁施崇棠對技術的投入令人印象深刻，但是，現在華碩產品線愈來愈多，內部共有十一個研發部門，每一個部門都直接向施崇棠報告，施崇棠甚至還要抽空幫研發人員上課，這種管理結構怎麼對呢？﹂
一位曾在華碩上市時擔任董事的創投界人士，給施崇棠的兩個誠心建議，一是公司規模大了，要找位階更高的人，從全球市場的觀點及經驗來管理公司，不要只找勤勞肯幹的人，或是只找符合自己口味的人；二是不要用做事的方式做人，華碩的技術實力傲人，但管理的學問也不小，不應該輕忽。
用人氣度／施崇棠比不上施振榮
如果進一步深究﹁謝偉琦事件﹂的遠因，其實幾位創辦人很早就有意見不合的情況產生，主要的衝突點在於早期華碩產品均是以高品質、高毛利取勝，但施崇棠為了讓公司進一步成長，因此著手推動切入低價市場的策略，但是包括謝偉琦、童子賢在內的幾位主管初期都不贊成，因為華碩推出以低價為主要競爭策略的華擎，雖然可以搶到市場，但也不免傷到自己，這種內部爭論由來已久，也是造成謝偉琦辭職的遠因。
其實，外在環境對華碩的考驗確實日益深化，尤其是主機板市場過去毛利一向偏高，未來應該還會繼續壓縮，甚至有人預測，若比較主機板與筆記型電腦兩種產品，筆記型電腦的難度及複雜度其實比主機板要高許多，但是以目前廣達毛利在六％到八％，但華碩的毛利還有一五到一八％，這種毛利率確實偏高，未來還有調整的空間。
也因為主機板過去利潤太高，華碩十五年來的成長非常順利。華碩在一九八九年以一千萬元成立，不到一年就賺了一千萬元，之後每年的成長都遠超過預期，但是也因為一路平坦，太成功的經驗反而成為未來接受挑戰的絆腳石，未來華碩還是得面對從雲端跌下的各種考驗。
如果拿施崇棠與施振榮做比較，可以看出未來施崇棠應該努力的方向。施崇棠出身於宏碁，對於施振榮相當敬重，至今還常常向施振榮請教，但施崇棠的運氣比施振榮好多了，宏碁創辦至今二十八年，早期不僅經常傳出財務危機，即使到了最近幾年也是危機不斷，但施振榮不斷地改造，引進新人，即使有些嘗試失敗，如今他勇於將宏碁一分為三，也讓整個集團的發展更有前景。
若從這點來比較，施崇棠還是得向施振榮多多學習，關鍵還是在於氣度上，尤其是在用人的策略上。施崇棠引進他的大舅子曾鏘聲負責華碩的業務，擠掉了原來績效不錯的李聰榮，主帥如此，就難免讓下屬上行下效，像徐世昌也把弟弟徐世明帶進華碩，這些作法都已犯了兵家大忌，也讓華碩難以培養出真正優秀的高階主管。
雙階梯制度／妥善安排創始團隊
事實上，除了華碩外，台灣還有不少新創公司都是由幾位創業團隊所組成，如何妥善安排創始團員，避免理念不合為公司帶來致命的傷害，就顯得格外重要。
前戴爾電腦亞太區採購總經理、現任麥實創投董事長方國健表示，當公司發展到更大的規模時，即使是創辦人也難免理念不合。創業團隊中以技術研發為主的人，不見得擅長管理人，也不見得是管理公司的最佳人選，如果公司能夠適時發展出雙階梯制度，讓技術人才能夠更專心研發，並從外部找一些有經驗的管理人才進來，實際負責研發管理的工作，對公司的發展應該會最有效益，也可降低創辦人出走的不利因素。
早期戴爾電腦就有不少創辦人是專精於技術的人才，這些人與戴爾一起創辦公司後，當公司發展到幾百億美元的規模時，他們不見得有興趣或有能力管理大規模的研發部隊，於是，公司會為他們開闢另一個升遷的管道，鼓勵他們繼續投入研發，甚至有些還可達到類似法老︵ Fellow ︶的崇高地位，位階與資深副總裁相當。 至於實際負責研發管理的人，就從其他公司，如 IBM 或蘋果等公司發掘，借助他們的經驗，讓戴爾的研發管理步入正軌。
這種法老制度不僅在戴爾是如此，在很多跨國性的科技大廠也都有類似的制度，如此應該可以避免﹁謝偉琦事件﹂重演。方國健說：﹁以前我覺得只有老外才適合這種制度，但現在我覺得中國人也應該開始接受這種觀念，否則當公司規模愈來愈大，創辦人若不能隨著企業的成長而成長，那麼永遠都會面臨管理上的瓶頸。﹂
