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高塚猛把人帶活了! P.80

高塚猛把人帶活了! P.80

2004-08-12 16:06

被譽為日本企業重整之神的大鷹城集團社長高塚猛,再次發表他個人的第十三本作品,他將大鷹城集團從負債四十二億變成淨賺三十三億,他是如何在「堅持不裁員」的經營理念下辦到的?他的成功打破重建了條例……

八月六日的圓山飯店,有一場《我把—42變+33億》的新書發表會。獻花給作者的美麗大使,是穿著日本職棒大榮鷹球衣的藝人楊思敏。被譽為日本企業重整之神的大鷹城集團社長高塚猛,來台發表他的第十三本著作。

與其它日本企業家相比較,松下(Panasonic)創辦人松下幸之助、新力(SONY)執行長出井伸之,都是日本赫赫有名的大集團企業家;但高塚猛領導的大鷹城集團,則是年營業額三百六十億日圓(約合新台幣一百一十一億元)中型集團,旗下有大榮鷹職棒、福岡巨蛋、海鷹飯店,以及大鷹商城四大事業體,社長高塚猛在台灣的知名度並不高。

但協助日本職棒大榮鷹監督王貞治,三連霸奪下「日本第一」,打造日本職棒大榮新王朝的幕後人物,就是身兼大榮鷹社長的高塚猛。


奇招──改變員工的意識型態

高塚猛的最高學歷證明,只有高中文憑。他最為人津津樂道的改革—「堅持不裁員」。當他在一九九九年,被大榮集團董事長中內功,聘來重整福岡巨蛋、大榮鷹棒球隊、海鷹飯店等事業體時,大鷹城集團年虧損達四十二億日圓。

但一年半後的二○○一年,高塚猛像魔術師般,不僅把集團變成獲利三十三億日圓,還在三年內締造了大榮鷹的日本職棒三年霸,更讓票房隨著戰績節節高昇。福岡巨蛋每年七十場大榮鷹主場賽,更突破三百一十萬人次,刷新日本職棒紀錄。

全球華人競爭力基金會董事長石滋宜說,觀察全球企業重整的案例,沒有例外的,都是用大量裁員來降低成本。石滋宜說,從一九七八年的美國車廠克萊斯勒,已經被形容淹死在水中了。在艾科卡接掌克萊斯勒後,裁掉三十三位副總、九萬員工力挽狂瀾。一九九○年代的藍色巨人IBM,也是在葛斯納的鐵腕下,裁掉二十五位副總裁,更在三年內裁掉二十萬人。石滋宜說,高塚猛不裁員的作法,著重於「把人帶活了,企業體就能重生」。

高塚猛的哲學是,要讓公司重新步入軌道,不需要注入新資金,唯一要改變的是「員工意識」。

大鷹城集團從事的正是服務業,最重視的就是與客戶間的服務感覺。信義房屋董事長周俊吉說,「交易完成,才是服務的開始!」今年一月,周俊吉率信義房屋一千位員工來到日本福岡的海鷹飯店,舉行年度績優海外授獎晚會。當時,周俊吉已聽聞高塚猛是位「重建高手」,但沒有特別留意。

但返國沒幾天,大鷹城亞洲區總經理木村雅之,專程來台拜訪周俊吉,當面感謝信義房屋選擇海鷹。周俊吉說,這種體貼的心意令人感動。

於是,接下來周俊吉到九州渡假,就約了遠航董事長崔湧、JP Morgan董事總經理郭明鑑、以及智邦科技執行長黃安捷等好友,帶著家人到福岡玩耍。

最讓周俊吉感受深刻的,是海鷹飯店員工的服務意識。由於日文翻譯的誤會,讓大家誤以為飯店的健康俱樂部設施,小孩子也可以入內;於是,小朋友們就高高興興的來到俱樂部,最後才發現不得其門而入。但俱樂部的規定,就是小孩子不能入內。

但為了彌補孩子失落的心理,飯店經理邀請他們,在隔天早上俱樂部尚未營業時來玩。周俊吉比出大姆指說,海鷹的員工能因應狀況,既不違反俱樂部的規定,又能滿足孩子們的心理,補償先前因為溝通不良帶來的誤會,是真正用心的服務業。因此,周俊吉對於高塚猛強調帶活員工的意識,十分佩服。

高塚猛的重建哲學為何?他如何靠不裁員,重新打造大鷹城集團?以下是《今周刊》的專訪。

《今周刊》問(以下簡稱問):您強調要多聽年輕人的意見。年輕職員的問題雖然衝動,但往往是最直接、最一針見血的。您如何傾聽年輕員工的心聲,也能平衡資深員工的想法?
高塚猛答(以下簡稱答):年輕人永遠有自己想做的事情,如果能把這方面的想法引導到工作產生熱情,那就非常棒。但公司往往有一定的程序,一定的規矩流程來處理事情,也就是經過多年經驗後累積而成,最有效率的作法。

但如果一直只照「效率」的作法,而忽略了「創意」的作法,就不會進步。

因為,在商業世界的運作法則裡,追求的是最後的結果,而不只是處理事情的效率。因為年輕人沒有束縛,想的事情天馬行空,你也必須有實力來回應他們。自己要不斷努力充實,讓他們沒有問題可以發問。


奇招──建立從下而上的溝通管道


問:您強調企業老闆應該要「從下而上」的溝通,而不是由上而下傳遞。為什麼?

答:企業規模愈大,這種由下而上的溝通愈重要。由於大多數的組織都呈金字塔結構,所以最頂尖的老闆,往往都以為只要將資訊傳給各部門主管,上令就會下達。但這是一種先入為主的錯誤觀念。我相信資訊由下往上傳達,效果會更好。

比如說,在工作場合應該採「街頭講道」。我去餐飲部門,一定會跟新進的服務生談話。而餐飲主管看到以後,通常會找機會問:「剛剛社長跟你說了什麼話?」如此一來,服務生就會把我告訴他的話,確實傳達給主管,資訊也能傳給更多人。

但如果反其道而行,如果我只跟主管說話,資訊可能就卡在這層,無法再往下了。因為,新進員工很難去問主管:「剛剛社長跟您說了什麼?」

為了做好這一點,就必須遵守「要說出大家樂於傳達的話,不要口出惡言或惹人非議」的原則。在職場上,對著年輕員工批評主管,是有百害而無一利的。

問:但當企業規模愈來愈大的時候,愈難執行這樣的作法。您如何做到的?

答:當企業愈大,這反而愈重要。我一天二十四小時的時間裡,只睡四小時。除了透過email、電話與員工溝通,還公佈我每天的行程。(高塚說著,就從西裝外套口袋拿出他的行程表)

我要讓每個員工知道我今天的行程,知道我要什麼。也讓所有的員工,可以根據行程表的會議空檔來找我,甚至要一起參加開會都可以。

問:您從來沒裁員嗎?

答:沒有。大鷹城集團的員工離開,都是自願離職,到外頭創業或是加入別的企業。

問:您堅持不裁員,卻又能削減企業成本的立論是什麼?又如何做到?

答:重要的是,要讓員工把工作當成家,提振員工的工作意識。比如說,我現在住的圓山飯店如果因為經營不好,需要重新變革。那,你是先投資一大筆錢在硬體設施的改善,並且大幅裁員?或者是,先將這筆投資的錢先省下來,裁員的費用省下來,重新訓練員工?

我的想法是,飯店的設施變的更美、更好,只是滿足了客人,但員工並沒有得到滿足。因此,要反過來投資在員工身上。我的理論是,如果把努力的程度分為十等分,聰明的人,往往只要努力個二分,就能達到公司的基本要求。

但是,他也浪費了他的「八」分。所以,我的責任就是去刺激他們,讓每個人的努力程度達到十分。員工的意識、努力的程度改變了,這樣形成的戰鬥體就很可觀了。

我擔任社長後,陸續出了好幾本書,主要目的就是希望員工能了解我的想法,這對公司形成共識很有幫助。

問:但也有另一派相法的看法認為,當企業經營者開始出書,開始寫自傳的時候,就是企業從頂峰滑落,要走下坡的警訊了。您怎麼看這個說法?

答:我寫書的目的,不是想沽名釣譽,而是很詳細地寫身為經營者的心路歷程與理念,將我的經營心法與大家分享。因為企業經營的好,對社會、對國家都好。所以寫出來,就是要讓人家偷學的。你能偷多少,就偷多少,愈多愈好的。我在台灣的紀伊國書屋,看到我之前出版的一些經營心法也有在架上,很高興的。


奇招──逆向思考的經營手法

問:您也強調逆向思考。能否舉例在大鷹城集團,有那些逆向思考的經營故事?

答:風險的日文,叫做Risuku。從後面唸過來叫Ukusir,意思是藥品。風險就跟藥品一樣,你吃藥,是為了讓身體更好,而不是去害怕它。因此,經營事業要多從不同的角度來思考。比如說我穿的西裝牌子是Hanae Mori,是日本有名的女生牌子。因為女生衣服的質料,對皮膚的觸感特別好,也從這點發揮賣給男性,在日本賣得很好。

以我為例,日本人在冬天都習慣到北邊,比如說北海道滑雪、賞雪。因為大家都觀念裡,愈北邊愈冷,愈南邊愈熱。但其實以日本的緯度來看,九州的冬天也是會下雪的。於是,大鷹城集團就在岩田圍了一個滑雪場,讓大家來九州也能滑雪、賞雪,結果生意很好!

問:您以外來者的身份,空降到大鷹城集團,在一年半內轉虧為盈。您是如何化解內部對您這位空降者的敵視,一步步進行變革的?

答:你是個外來者,內部人本來會反對你的。我一個空降者,到一個陌生的企業環境,對不認識的人,你是無法改變他的。唯一的方法,就是變成他的好朋友,也就是化敵為友。

我剛到福岡,不僅飯店的人不理我,連當地的銀行團也不理我。但這時候的你,千萬不要想用能力來證明自己。因為,他們就是不喜歡你這個人,你有再好的能力也沒用。於是,我很努力的跟大家一起拚,表現自己的態度而不是能力。

我到福岡的第一天,我等最後一位員工收工才走。結果,最晚收班的是在餐廳的員工,他們關好瓦斯後,我向大家說:「讓你們忙到這麼晚,真是辛苦你們了。」這時,是凌晨三點。

隔天一早,我七點就到餐廳幫忙早餐的準備工作,員工十分驚訝。但這就是我的作風,與員工站在同一線,用態度為行為證明自己。事實證明,你只要得到員工的心,接下來的變革就容易了。

/小檔案/
高塚猛小檔案
年次:1947年
學歷:高中
經歷:Recurit(人才生活情報)福岡營業所所長
   主導「就職情報雜誌」創刊
   盛岡 Grand飯店社長
現任:大鷹城集團社長
   日本《鑽石週刊》社長

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