一九八○年代末到九○年初，台灣金融股輪創天價。同時間，香港頭號金融機構「匯豐銀行」（Hongkong & Shanghai Banking Corp.）股價卻只在二十元台幣左右，只有三商銀天價時的五十分之一不到。
匯豐鐵騎兵團十四年來征戰全球，他們到底有什麼本事，竟能讓公司獲利成長二十八倍、股價飆漲二十倍？台灣的銀行老闆又能在匯豐身上學到什麼？
十月十八日，在帶著秋涼寒意的中國蘇州，位於全中國最大工業區內，匯豐控股（以下簡稱匯豐）在內地的第十家分行正式開幕。
面對兩百位來自兩岸三地的賓客，香港出身的匯豐中國業務總裁葉迪奇宣佈：「未來五年，控在中國的發展將非常大、非常好！」
三天後，二十一日上午，在台灣金融機構雲集的信義計畫區，匯豐信義分行的喬遷儀式同樣熱鬧舉行。這是匯豐在台灣的第八家分行，雖然只是一百公尺內的新家落成啟用典禮，不過，配合匯豐慶祝進軍台灣市場二十週年，匯豐控股第二把交椅、集團行政總裁葛霖（Stephen Green）親自飛來到賀。
搶進大中華──兩岸三地 台商是發展重點
在海峽兩岸同步盛大辦活動，匯豐要靠大中華市場追求成長的意圖明顯。其中，台灣目前又具關鍵角色。在中國，匯豐不但選擇台商雲集的蘇州工業區設新點，分行行長並由出身台灣的李芳遠擔任，他是匯豐在中國首位台灣出身的行長，顯示現階段台商已成為豐搶攻中國市場的重點。
不僅如此，今年起匯豐總部還把台灣列為重點發展市場，調集集團其他地區資源開始衝刺台灣業務，在集團擬定的「為成長而治」（managing for growth）五年計畫中，台灣被賦予業績要增長三倍以上的目標，甚至傳出將挑戰花旗銀行在台灣外商銀行龍頭地位的說法。
對此，台灣區總裁李睿智（Paul Leech）澄清，匯豐不是要搶作龍頭，匯豐是要在台灣地區做「領先」（leading）的銀行，因為對豐來說，大中華市場非常重要，兩岸三地是一個「鐵三角」，可以相互支援。
一位出身花旗的本國銀行主管進一步分析，匯豐的交易平台贏過花旗，香港業務比花旗強過許多，在中國的布局更勝花旗，現在就只差台灣這一塊。
向外借將──匯豐台灣被列為重點市場
匯豐進軍台灣市場迄今二十年，公司雖然穩健獲利，但是，過去因為不夠積極，比起在台灣發展四十年的外商銀行龍頭花旗銀行，人力和營收都只有對手的一半，部分本國銀行甚至不把豐台灣看作對手。
不過，三年前來台的李睿智對台灣市場有不同看法，對擴張業務、提昇獲利轉趨積極。今年李睿智大舉調兵遣將，身邊十三位主要主管有十一個人調整職務，其中，八位來自其他公司或是豐海外其他分行，裡面又有四位出身主要競爭對手花旗銀行。
對這種以敵人為師的做法，李睿智說，新主管不只來自花旗，也有人從荷蘭銀行（ABN）來，目前他每個禮拜還會面談三到四位新主管，預計年底前還有新人到任，尤其是在中小企業市場，匯豐會再努力加人衝刺。
依據李睿智的規畫，明年整體人力還要再加五百人，將比目前增加三成。至於短期目標，是今年台灣區獲利要衝上一億美元，因為只要獲利超過此一水準，豐台灣將會成為「大分行」，集團會調撥更多資源投入。
儘管匯豐在台灣的規模不如很多本國銀行，但一位曾在匯豐工作逾十年的銀行主管說，不要小看匯豐的執行力，這個集團追求穩定成長，雖然少有讓人亮眼的驚喜，但是，二十年前當花旗在國際排名已經攻頂成功時，匯豐全球排名不過在五十名附近，如今，匯豐卻已緊追花旗，指標排名多在全球前五名之內。
全球擴張──連續十二年大手筆購併
根據七月分的《The Banker》雜誌統計，在全球一千大銀行的各項指標排名中，匯豐的市值和資本額都排名第三，龍頭則是花旗。
一九九○年，當匯豐還是一個以香港為企業總部的亞洲區域銀行時，當年度匯豐的獲利只有三．九七億美元（約合台幣一三三億元），比台灣三商銀三家加總獲利還少了三億元。資產規模則是一四八四億美元（約合台幣四．九兆），為三商銀合計資產的二．二七倍。
在香港投資人將匯豐比作「大牛」的冷清交易聲中，前任董事長蒲偉士領導匯豐走出香港、亞洲，迎向世界市場的大池。
一九九一年，匯豐變身為控股公司，股票同時在倫敦掛牌，為了購併，當年四月決定用四股合一股的方式，將股價一舉拉高至二六．五港元，隔年，匯豐馬上買下英國四大結算銀行之一的米特蘭銀行，正式揮軍進入歐洲市場，匯豐的鐵騎兵團從此南征北討，展開連續十二年的大手筆購併。
購併心法
一九九九年迄今近六年，匯豐現任董事長龐約翰（John Bond）領導匯豐在全球發動了十六件購併或投資行動，平均四．五個月就完成一件重大購併或投資案，購併金額合計超過四百億美元，只比國泰人壽全部資產略低。
勇敢走向世界市場的大池，讓匯豐只用十四年，就從區域型銀行變身成全球排名前三名的世界級金融機構。瑞士銀行（UBS）估計匯豐今年淨利可達一一六億美元，約合台幣三千八百餘億元，此一獲利將比九○年時大增二十八倍。《Institutional Investor》（機構投資者雜誌）分析，匯豐控股能夠透過購併迅速成長，關鍵心法有三：
1 耐心與購併對象打交道
匯豐在二○○○年打敗荷蘭的ING集團，用一○六億美元高價買下法國商業銀行（CCF）是最佳例證。在此役，ING早在前一年即取得CCF一九．二％的股權，並率先出價一○一億美元收購。最後卻因為龐約翰與此次來台的葛霖，提出對CCF管理團隊較優惠的權力分享架構，使得匯豐最終在法國管理團隊的協助下，順利拿下CCF。
2 購併前先以合作方式觀察
匯豐收購英國米特蘭銀行是最明顯的例子。一九八七年匯豐即買下一四．九％的米特蘭股權，雙方開始合作，直到五年後，匯豐才趁英鎊危機一舉將米特蘭剩餘股權全數收購。
四年前，匯豐開始與美商美林證券合作，在加拿大、澳洲等地拓展電子交易業務，外界即在觀察匯豐最終是否也會動美林的腦筋。
3高價收購體質好的銀行
在龐約翰的邏輯裡，金融機構如果要朝財富管理的方向發展，沒有理由再去收購陷入危難的爛銀行，「因為有錢人是不會和有財務問題的銀行打交道」。
匯豐智慧
1企業人事穩定 最重團隊
購併要能成功，除了策略要對之外，香港信報資深證券分析員卓爾認為，人和制度缺一不可。
匯豐在二十三萬全球員工中精挑出四百位國際經理人（IM, international manager），遊走全球各地專事購併、整頓、傳遞企業文化，卓爾認為，這套與大英帝國統治殖民地方式接近的制度，是讓匯豐能夠大步在全球進行購併的關鍵力量。
曾經公開宣誓，中國信託銀行「要向豐學習」的中信銀董事長辜仲諒指出，匯豐派駐全球的國際經理人，人數雖不多，卻能互通商情，是他看過各個國際金融機構中交換情報（refer）最密切的管理團隊。
一位曾經先後在花旗和匯豐工作過的銀行主管分析，花旗主管爬升像是「打擂檯賽」。匯豐則完全不同，人事制度穩定，強調要和客戶共同成長。這種重視傳統的用人策略，雖然不易培養出英雄，但讓豐可以深耕客戶，往往客戶是兩、三代都與豐往來。
匯豐前後兩任集團主席蒲偉士、龐約翰都沒有顯赫學歷，但都在豐「服役」超過三十年，這與不少歐美企業習於向外挖角執行長（CEO）的做法，完全不同。而且豐強調「接班人」制度，要接執行長位子的人通常都要見習五年以上，透過這套制度，使得匯豐少見一朝天子、一朝臣的混亂現象，成長軌跡因而能夠持續。
除了擁有能夠隨時征戰全球的ＩＭ鐵騎兵團外，匯豐還擅用科技大幅壓低成本，匯豐營收成本比（cost/income ratio）一直保持低水準，去年只有四七．九三％，比花旗的五二．五％低出甚多。
2重視股東權益 嚴控成本
瑞銀亞洲金融股投資研究主管John Wadle分析，豐強化分行服務及資訊平台作業系統，讓他們可以重塑成本結構（cost base）。預估未來兩到三年費用可再降低十％，挪出二十億美元用於投資。
為了壓低費用，匯豐規定，出差在三個小時可以飛抵的航程內，一律坐經濟艙，連集團頭號領導人龐約翰都奉行不渝。龐約翰曾說，從他進匯豐第一天就被教導，這是股東的錢，不是我們的，這種對股東權益重視的態度令人佩服。
此外，匯豐傳遞公文用的傳送袋，一定重覆用到表皮破損為止，一方面是為了省錢，另一方面則是兼顧環保。
說到重視環保，匯豐的堅持更可看出這家公司嚴守紀律的一面。在豐全球貸款作業的準則中明訂，凡是有破壞生態行為的廠商，一律不可貸款往來；全球各地匯豐分支機構則被訓令，製作年曆一律要用再生紙，往來供應商都不得有破壞環保的舉動。就連匯豐台灣買主管座車，第一道手續就是檢查車輛的二氧化碳排氣量，李睿智目前座車就用Volvo，未用銀行家習慣搭乘的雙Ｂ轎車。
此外，豐與花旗等國際級銀行在亞洲第三世界市場最大的不同，就是強調「道德」。一位在中國同時與花旗、豐都有往來的台商高層主管分析，中國因為限制多，外商銀行通常會提供客戶遊走法律邊緣的服務，但是，匯豐嚴守中國銀監會規定，寧可虧錢不做生意，也絕不做任何可能觸法的事。
3重視紀律 堅持做對的事
匯豐台灣區總裁職務代理人施柏齡（Martin Spurling）則以九八年他在巴基斯坦的親身經驗為例，當時印度因測試核彈，印巴瀕臨戰爭邊緣，巴基斯坦央行擔心一旦開戰將造成大量外匯流失，一天深夜突然頒布緊急命令凍結所有外帳戶。有客戶跑來敲他家的門要求讓他們把錢偷偷出去。可是他只能對客戶說「抱歉！」因為連他自己的外帳戶都不能動，當然沒法幫客戶的忙。
當時，有些外商銀行半夜偷偷開金庫把錢拿出來，但是匯豐遵守法律，法律規定不行，豐就一定不做。
出身花旗，今年才從摩根大通被挖角到匯豐台灣負責私人銀行業務的資深副總裁陳秀玲說，這家銀行吸引很多花旗人投靠，她在香港和倫敦的主管都是以前在花旗的同事。這些人會願意來，關鍵在這家銀行「一開始就堅持做對的事」。
匯豐早期的領導人深知，銀行是很容易受「人性弱點」拖累的行業，因此不斷制定、修改要求員工遵守的內控規則，這些內控規定並未阻礙匯豐的成長，反而讓匯豐走得更穩，贏得更多尊敬。
「匯豐能從香港一個彈丸之地，靠著走向全球的購併策略，躋身世界一級銀行，這個『走出去』的想法，值得所有台灣金融機構學習！」這是辜仲諒研究匯豐發展歷程後的心得。
向外大舉購併，或許台灣銀行家欠缺子彈和膽識，但是，對道德堅持、重視股東權益，應該是所有銀行老闆都能選擇的道路吧！
/小檔案/
搭地鐵上下班的爵士CEO龐約翰
當美國Household International去年被匯豐控股併購時，該集團原負責人愛丁格(William Aldinger)不但順理成章地進入匯豐董事會，三年兩千三百萬英鎊的報酬跟著入袋。兩相對照，匯豐控股董事會主席龐約翰爵士(Sir John Bond)一年不到兩百萬英鎊的薪資，似乎和世界級大銀行家頭銜相去甚遠，但卻完全彰顯匯豐節省的企業文化。
這位十九歲就加入豐的銀行家和華爾街同業大異其趣之處還不只這樣。雖然有爵士封勳，今年六十三歲的他並非含著金湯匙出生，更不是畢業自牛津、劍橋等知名學府的貴族。
龐約翰的祖父是佃農，十八歲那一年他搭上從加州開往香港的貨輪，代價是必須涮洗船上的甲板。這位只有中學學歷、全靠白手起家的銀行老闆，不喜歡排場，通常搭倫敦地鐵上下班，萬一出國卻遇上倫敦塞車，他會改騎750CC的重型出租機車去希斯洛機場，理由是省錢又省時間。
常常出差的他，如果飛行時間不超過三個小時就只搭經濟艙。不僅如此，他還要求同仁一離開座位就要把燈關掉，以節省電費。「晚上經過總部附近，要是看到燈還亮著，我的心頭就覺得一陣緊，」龐約翰有次告訴記者匯豐倫敦總部一年的電費要四十七萬美金，「如果大家隨手關燈，就可以幫股東省下很多錢。」龐約翰認真地說。
一九九八年五月龐約翰接替軍人出身的蒲偉士成為匯豐董事會主席，九九年獲封為爵士。一向給外界保守、迴避風險印象的匯豐，在這位低調內斂的英國銀行家手上卻有了一番新風貌，併購策略一改以往以低價購入問題資產的做法，願意付出大筆溢價買下營運頂尖的銀行。
龐約翰一心想打敗花旗、成為全球最會替股東賺錢的銀行，今年上半年，匯豐與花旗的獲利差距縮小到七千萬美元，今年獲利並將首度突破百億美元大關，在訂 下未來五年要「為成長而治」的策略目標後，白手起家的爵士表示，「我希望豐每五年股價可以成長一倍。」有這樣的董事長治理公司，匯豐的股東還真幸福！(許維真)（本文轉載自今周刊第409期）
