近來，統一內部人事大幅調動，這是繼前兩波人事異動後的第三波大動作。其中，老臣退位，新人崛起，統一世代交替的態勢逐漸成形，而最有接班可能的統一集團駙馬羅智先，不但短短幾年內快速升遷，更大刀闊斧地進行改革，為新世代的統一提前展開一場革命。
這場革命的前奏，是連年三波的人事異動；而要吹奏的革命曲是，讓集團準接班人、集團董事長高清愿的女婿，亦即統一執行副總羅智先，帶領統一集團在二○一七年舉行五十周年慶那天，成為營收達一千二百億美元（約新台幣四‧二兆元）的亞洲第一、世界級食品集團。
第一波的人事異動，是在○二年二月二十一日董事會決議，一口氣拔擢了八位協理晉升為副總經理，是統一成立三十四年以來，副總經理名額首次由一人擴增為八人，規模堪稱歷史之最，而其中行銷企畫室暨低溫事業群協理羅智先，因職務調整最大，引起外界對這位統一企業駙馬爺的注意。
第二波則人事公告，是○三年四月經董事會通過，坐上副總經理之位才滿一年，羅智先就又被推上執行副總經理的位置，而按統一的傳承慣例，執行副總將是下一任的總經理人選，距離接班只差一步。
新血輪
三波人事異動為接班鋪路
今年十一月二十四日，脊椎手術後復出上班第三天的董事長高清愿，主持董事會，會中決議通過了第三波的人事調動。在這次的調動中，辭職的統一（中國）投資董事長顏博明、升官的乳飲群副總楊文隆、行銷企畫室協理兼統一夢公園總經理的李鴻斌，以及兼管茶飲料與綜合飲料部的乳飲群副主管協理黃瑞典，是四位主角。
這項異動公告，做到了高清愿所說的：「為人念舊，組織調整不念舊。」但卻也讓高清愿一手提攜的顏博明對老長官所說的：「要尊重任何一個輩分比你大的人，不管他是否比你年紀小。」
而從此次調升人員的年輕化、行銷專長，以及與羅智先的長期合作關係，都象徵著統一集團已進入駙馬當家的時代。
但在四位主角中，最受人矚目的，就是與羅智先有著敏感關係的老將顏博明與新秀黃瑞典了。
與統一集團總裁林蒼生屬於「同梯」的顏博明，是當年高清愿最愛用的人才。而這位從教師（國中老師）轉任業務的戰將，果然沒辜負高清愿的眼光，從統一食品事業群、南聯國際貿易、統一超商到統一（中國）投資，屢次為統一打下江山。後來雖升任為執行副總，卻於○一年三月因屆滿六十歲而退休。
不過，高清愿仍借調他接掌中國大陸總部執行副總，整頓大陸轉投資事業，截至今年，食品事業繳出年營業額近七○億人民幣（約新台幣二八○億元），獲利近二億元人民幣的佳績。不料，年底時分，顏博明卻因個人因素，回台灣接任家電代工的大統營董事長職務，自此退出統一的事業核心。
其實，對於先前兩波的人事調動，顏博明早就有「情何以堪」的心情了。很多人以為，顏博明是因為十五年前，與林蒼生同為總座競選人，有業務戰績的他，卻在格局與整合能力上輸給了林蒼生而心有未甘，但據老統一人的觀察，顏博明的悶，與十五年前的統一代理的百威啤酒有關。
而在第三波人事調動中高升的黃瑞典，原本在次集團統一超商負責國際採購，會成為「越界」出線的黑馬，也跌破不少人的眼鏡。不過，一位通路業者卻說：「黃瑞典早就是羅智先的人了。」
業務老將顏博明、行銷少帥羅智先，以及掌管年營收近百億元的新科高幹黃瑞典的際遇，反映出新舊世代在統一企業科層結構中的權力消長。
新副總
羅智先美式風格很不「統一」
「羅智先當家，率領著新團隊的年輕人，我們這些老人只能閉嘴或是退位。」一位已從統一核心退居周邊事業的顧問輕晃著頭說。對於羅智先走馬上任後不斷建立的新制度與新目標，較為保守謹慎的統一老臣看得霧煞煞又不以為然。
但從一波波的人事命令來看，除了董事長高清愿的認同，總裁林蒼生、總經理林隆義更是全力支持和協助羅智先，這些老臣還真的只有選擇「閉嘴」。
只是看在待了近二十年的老統一人眼裡，從羅智先的升官三級跳，到他接掌執行副總以來的變化，真得又大又快，一如他的走路速度。在統一要當到副總或高階主管，都是從基層慢慢往上爬個二、三十年，有時做到退休也與高位無緣。但是，羅智先雖然也從基層做起，但卻在十八年間，就坐上執行副總之位。
高清愿多數時候，包括開會，多以台語發言，而羅智先說的台語，頂多跟台北市長馬英九差不多。兩人語言的差別，就和羅智先和老統一人的語言差異一樣；傳統的統一人多半靜靜地做事，不說自己想法，但羅智先則會提出工作目標和願景，讓基層員工感受希望，而不只是悶頭苦幹，完全不看自己的未來。
雖然羅智先的味道很不「統一」，但以他跑過的台灣、美國、中國及東南亞等國際市場，做過的業務、行銷與財務投資等國際經驗，放眼集團內，鮮少人能出其右。
儘管高清愿在統一的第一個十年順利地一年設一廠、建立了食品王國，在第二個十年邁向了通路王國，並許下第三個十年宏願，要將統一打造成世界級的企業王國，但早在九八年前後，統一的本業卻出現了首次的赤字，之後還是靠出售第一信託、統一美國餅乾公司才維持獲利；但只在一％、二％掙扎的年營收成長率，若再不大刀闊斧地改革，就可能面臨危機。所以，羅智先在接掌執行副總時，就曾不經意的說：「三年內若做不到成效，不做也罷。」
也因此，羅智先上任執行副總一年又五個月以來，從人事調動、產品與組織整合，到跨國購併等「革命」之舉，幾乎是如火如荼地同步進行。
根據統一內部的統計資料，目前統一課長級的平均年齡為四十五歲，經理級平均五十歲，比起一般企業明顯偏高。於是，統一決定在人資制度中，增加幕僚職位，由年紀較長的幹部轉任，藉此拔擢年輕幹部，再配合精簡計畫，以達到幹部與組織年輕化的目的。
新人事
大膽拔擢年輕幹部
在這方面，羅智先拔擢幹部的方式也很美式。去年底，課長以上的職位一有缺就公告，想自我推薦申請的人就寫一份未來發展計畫，然後再成立人事審議小組來評選，這做法對一向聽派指令做事的統一人而言，是很大的衝擊。
羅智先表示，統一正由傳統的生產事業，轉型為全球性的食品行銷公司，極需國際行銷人才，未來只要達到績效，年薪千萬在統一絕對會發生。
在拔擢年輕幹部時，羅智先並不只是誘之以利，其實也賦與很大的責任。「對外稱事業群總經理，日後將會成為人事、行銷、財務，及盈虧自負的單位。而統一則成為控股公司。」
新視野
援用外力進行國際化
除了內部晉升，羅智先也援用「外力」。例如挖角日本雪印乳業名古屋廠長——四十一年次的池內千尋擔任集團技術群協理，負責技術指導。池內千尋是統一第一位外籍高級主管，也是第一次採取以年薪計算、一年一聘的薪資制度。
其次，今年八月間，羅智先在總經理室之下新成立了國際事務法務室，首任經理柴佳明，不但是外聘，還是統一的第一位女性高階主管。另外，還有其他金融、財務與行銷等接連而來的「外人」，一進統一就高掛經理以上，幾乎要讓統一集團翻天了。
今年，在高清愿與林蒼生的大力相挺之下，羅智先的新統一兵團已然成軍。
除了人事，羅智先另一個改革重點，就是整頓統一超過三千多個品項的產品。
新策略
進行購併 減少競爭
在今年四月就主張成立品牌經理制度的羅智先，在十一月二日時宣布：「各事業群正展開大清盤動作，從品牌、備料等，展開全面檢討，現行三千多個品項，將逐步縮減到三百至五百個，同時打銷所有的呆帳，明年歸零，從頭開始。」
為了有效管理與降低成本，羅智先大幅整併人事與產品；另一方面，為了減少競爭，羅智先則不斷進行購併。除了三月在台灣買下光泉三成股權，在中國大陸，也曾傳出意欲購併的對象如光明乳業、健力寶等。今年十月底，羅智先接受美國商業周刊專訪時表示：「統一會積極尋求優質的夥伴。」
喜歡研究美國企業發展的羅智先認為，台灣和中國大陸企業大都是循著美國企業的軌跡走：「以前是做業務、行銷就能賺錢，之後則靠管理控制獲利，現在則靠整合、購併，一來提高效率、降低成本，並且消弭競爭；二來則透過獨特機制與技術，以創造品牌價值。」
新資金
增加國外法人持股
所以，統一透過購併與整合以達消弭競爭的策略，還會繼續在國內與中國大陸市場上演。
除了購併，統一也加強與外資的互動，在三月一日統一宣布收購光泉三成股權後隔天，羅智先就在台北統一大樓十四樓辦公室，接聽十多位國外基金經理人的電話，最後更使用多方通話，進行一場電話法人說明會。此舉，使外資投資統一的持股比率從去年底的一一‧八三％，累增到三月一日的一四‧五八％。
去年第一季，統一只有一場海外法人說明會；今年同期，則有六場，全由羅智先率隊赴上海、香港、歐美等城市。「只要他們想知道的訊息，都願意坦誠告知。」自己也很想了解外資對統一看法的羅智先說。
新管理
切除非核心事業
另外，對於切除統一的非核心事業，羅智先也展現更積極的作風。但是切除非核心事業，董事會對此不太能接受，尤其統一不太願意結束任何公司，像以前的統一超商、星巴克，現在的統一有機，都一定要等到購併的機會。對此，羅智先常會建議高清愿，「該捨就放掉，專衝本業就好。」
所以，今年二月，荷銀證券針對統一企業所做的研究報告，標題就定為「統一開始不一樣了！」其所指的，就是處分萬通銀行等非核心事業資產，回到核心價值。目前，統一證券的開價雖然稍高，但處分掉是勢在必行的任務了。
不過，在羅智先大力整頓下，新統一是否能交出一張漂亮的成績單？
專從企業財務角度研究企業投資價值的貝斯資產管理總裁劉助指出，去年統一的確有反轉回升的跡象，尤其是在貨款回收天數方面，比Hershey Foods 、General Mills 、及Karaft Foods Inc等美國三大食品業者更具有競爭力。
不過如果統一要想在十三年內，躍為亞洲第一或世界級的食品王國，則它在管理效率上，還有待改進。以目前統一每賺一元所需的行政與人事費用比（SGAr）來看（見右表），比美國三大企業要高出一倍以上。另外，劉助建議，統一的非核心應優先處分，不但效率提升，資產獲利也會增加。
「目前的統一，是沒有比羅智先更適合的人選了。但是，目前統一內部的和諧，仍然繫於高清愿身上。」一位統一的主管這麼說道。
任何一位接班人所要面對的，都是信任與能力問題。羅智先惟有不斷寫出一個個成功故事，將成效實際呈現在財報上，未來才能取得高清愿的認可，真正接班。
援用外力進行國際化
除了內部晉升，羅智先也援用「外力」。例如挖角日本雪印乳業名古屋廠長——四十一年次的池內千尋擔任集團技術群協理，負責技術指導。池內千尋是統一第一位外籍高級主管，也是第一次採取以年薪計算、一年一聘的薪資制度。
其次，今年八月間，羅智先在總經理室之下新成立了國際事務法務室，首任經理柴佳明，不但是外聘，還是統一的第一位女性高階主管。另外，還有其他金融、財務與行銷等接連而來的「外人」，一進統一就高掛經理以上，幾乎要讓統一集團翻天了。
今年，在高清愿與林蒼生的大力相挺之下，羅智先的新統一兵團已然成軍。
除了人事，羅智先另一個改革重點，就是整頓統一超過三千多個品項的產品。
新策略
進行購併 減少競爭
在今年四月就主張成立品牌經理制度的羅智先，在十一月二日時宣布：「各事業群正展開大清盤動作，從品牌、備料等，展開全面檢討，現行三千多個品項，將逐步縮減到三百至五百個，同時打銷所有的呆帳，明年歸零，從頭開始。」
為了有效管理與降低成本，羅智先大幅整併人事與產品；另一方面，為了減少競爭，羅智先則不斷進行購併。除了三月在台灣買下光泉三成股權，在中國大陸，也曾傳出意欲購併的對象如光明乳業、健力寶等。今年十月底，羅智先接受美國商業周刊專訪時表示：「統一會積極尋求優質的夥伴。」
喜歡研究美國企業發展的羅智先認為，台灣和中國大陸企業大都是循著美國企業的軌跡走：「以前是做業務、行銷就能賺錢，之後則靠管理控制獲利，現在則靠整合、購併，一來提高效率、降低成本，並且消弭競爭；二來則透過獨特機制與技術，以創造品牌價值。」
新資金
增加國外法人持股
所以，統一透過購併與整合以達消弭競爭的策略，還會繼續在國內與中國大陸市場上演。
除了購併，統一也加強與外資的互動，在三月一日統一宣布收購光泉三成股權後隔天，羅智先就在台北統一大樓十四樓辦公室，接聽十多位國外基金經理人的電話，最後更使用多方通話，進行一場電話法人說明會。此舉，使外資投資統一的持股比率從去年底的一一‧八三％，累增到三月一日的一四‧五八％。
去年第一季，統一只有一場海外法人說明會；今年同期，則有六場，全由羅智先率隊赴上海、香港、歐美等城市。「只要他們想知道的訊息，都願意坦誠告知。」自己也很想了解外資對統一看法的羅智先說。
新管理
切除非核心事業
另外，對於切除統一的非核心事業，羅智先也展現更積極的作風。但是切除非核心事業，董事會對此不太能接受，尤其統一不太願意結束任何公司，像以前的統一超商、星巴克，現在的統一有機，都一定要等到購併的機會。對此，羅智先常會建議高清愿，「該捨就放掉，專衝本業就好。」
所以，今年二月，荷銀證券針對統一企業所做的研究報告，標題就定為「統一開始不一樣了！」其所指的，就是處分萬通銀行等非核心事業資產，回到核心價值。目前，統一證券的開價雖然稍高，但處分掉是勢在必行的任務了。
不過，在羅智先大力整頓下，新統一是否能交出一張漂亮的成績單？
專從企業財務角度研究企業投資價值的貝斯資產管理總裁劉助指出，去年統一的確有反轉回升的跡象，尤其是在貨款回收天數方面，比Hershey Foods 、General Mills 、及Karaft Foods Inc等美國三大食品業者更具有競爭力。
不過如果統一要想在十三年內，躍為亞洲第一或世界級的食品王國，則它在管理效率上，還有待改進。以目前統一每賺一元所需的行政與人事費用比（SGAr）來看（見右表），比美國三大企業要高出一倍以上。另外，劉助建議，統一的非核心應優先處分，不但效率提升，資產獲利也會增加。
「目前的統一，是沒有比羅智先更適合的人選了。但是，目前統一內部的和諧，仍然繫於高清愿身上。」一位統一的主管這麼說道。
任何一位接班人所要面對的，都是信任與能力問題。羅智先惟有不斷寫出一個個成功故事，將成效實際呈現在財報上，未來才能取得高清愿的認可，真正接班。
