靠著靈活的經營及購併策略，華新科緊咬競爭對手國巨，穩坐台灣第二大被動元件廠商，連部分國巨的員工都佩服不已。焦佑衡敏捷的判斷力，搭配朱有義優異的執行力，讓華新科不斷地提升競爭力。
朱有義事必躬親，員工不敢有絲毫鬆懈。按華新科規定，經理級以上主管手機二十四小時開機，且身邊隨時要有電腦可用，以便確保業務聯繫暢通無阻，全天候的戰戰兢兢，讓華新科的獲利與國巨不分軒輊。
四分之一股本創造同等獲利
根據今年第三季財報資料顯示，華新科的股本只有國巨的四分之一，股東權益是國巨的一半，但獲利卻相差不遠。華新科稅後純益十二．○八億元，僅小輸國巨二．○六億元，但是股東權益報酬率（ROE）八．一五％卻贏過國巨的五．一三％。除此之外，華新科的每股稅後純益二．○五元，更是大幅超越國巨的○．五八元，華新科可說是「規模小、績效好」的老二。
一名被動元件同業說：「華新科作風一向保守，但主事者腦筋相當靈活，這幾年華新科購併的動作雖然多，但每個案子都不大，所以整合難度較低，沒想到這樣的作法，竟然也能累積小勝而成大勝，拉近跟國巨的距離，伺機搶奪國巨的台灣龍頭地位。」這段話，清楚點出華新科「裡子優於面子，不一味追求市場地位」的經營策略。
華新科董事長焦佑衡的企圖心，絲毫不輸國巨董事長陳泰銘，他時刻都在思考如何壯大華新科。「董事長的辦公桌上隨時有購併案等他點頭同意」，負責評估購併案的華新科財務處長李定珠說。話雖如此，焦佑衡並不躁進，而是要求底下主管針對研發人才、技術、通路、品牌等進行審慎的評估，嚴選購併夥伴，穩紮穩打地追求成長。
朱有義說：「華新科是穩健型的公司，過去幾年放棄不少購併案，有些對象後來還被對手搶走，但都沒有影響華新科競爭力向上提升，回顧過往，或許仍有許多再改善的空間，但成效與當初預期相符。」
一般而言，購併成功的關鍵，往往在後續營運的整合。大體上，焦佑衡主要負責事前的策略規畫及價格、法律、綜效等等的評估；至於後續的業務整合及組織調整等執行面的事，則交由朱有義負責。
這幾年，朱有義大刀闊斧整頓，集中研發人力、資源，重新規畫公司的生產線，毛利率低的產品移往中國生產，大幅精簡台灣近千名的人力，確保購併計畫的綜效。
以獲利表現衡量，朱有義成功地完成焦佑衡所交付的任務。二○○一年，國巨稅後純益三十三．八三億元，華新科稅後虧損一．六六億元；但之後的三年，國巨因認列購併商譽損失，大虧一五六．五億元，華新科卻賺了七．九三億元。焦佑衡與朱有義聯手，強化華新科MLCC核心競爭力，目前MLCC月產能與國巨不相上下。
很明顯的，從取得日商NEC集團旗下的日通工電子，入主一等高及匯僑工業，到最後購入信昌電子五二％與之策略聯盟，華新科已鞏固其在MLCC的市場地位。不過，在晶片電阻（Chip-R）領域，華新科仍然遙遙落後國巨。法人指出，晶片電阻重要性正日漸攀升，在客戶希望一次購足的狀況下，這逐漸成為華新科經營的隱憂。
逼三菱嫁出晶片電阻品牌
焦佑衡與朱有義似乎也洞悉這樣的問題，今年四月又出手購併日商三菱材料株式會社旗下經營晶片電阻的Kamaya，不但拉開與大毅、旺詮之間的距離，穩坐國內第二大晶片電阻廠商，還順勢取得Kamaya品牌、技術、通路及客戶。
說起這樁購併案，這可又是焦佑衡的得意之作。當初，三菱主動找上華新科，原本只想出售子公司台灣菱慶予華新科，但焦佑衡卻向對方表示：「要嫁女兒就連同Kamaya一同嫁。」經歷幾番協商，雙方便在雙贏的基礎上完成這門親事。
其實華新科購併Kamaya可不見得是樁划算的買賣，主因Kamaya生產基地主要都在日本，製造成本相對較高。對此，朱有義倒是信心滿滿地表示：「華新科一定能成功地整合Kamaya，這從Kamaya近幾個月的營收持續攀升，便足以得到驗證。」
論技術、服務及客戶組合等等，華新科與國巨仍有一段距離須追趕，而公司高層也深知這點，除積極找尋類似Kamaya之類的購併標的來強化技術、通路及客戶，也透過經銷商拓展歐美的市場，並擴大與EMS廠商的合作。除此之外，擴產也視需求成長狀況持續進行，以維持成本競爭力，這些動作都有助於拉近與國巨之間的距離。
