宏碁收購捷威，聯想爭奪全球PC市占第三名的態勢白熱化。不過，聯想老帥柳傳志跳出來說，聯想不爭老三，要做老大；只要繼續在中國市場維持三至四成的市占率，十年後老大一定是聯想。一心想搞好美國市場的宏碁，在中國的策略如何？
又要如何面對購併後的挑戰？
在全球PC版圖上，惠普（HP）和戴爾（DELL）穩居第一、二名的寶座，差距不大的宏碁和聯想，則是角力動作不斷；今年第一季，宏碁宣布首度拿下全球第三大PC品牌，但聯想也不是省油的燈，隨後在第二季，出貨量重新超越宏碁。
六月，宏碁董事長王振堂在股東會上表示，將在一到三個月內，完成一樁購併案，但對象並非世界級的大公司，也不會花太多錢，重要的是兩家公司具有互補效果，還強調，「合併對象不在美國」。
隨後，聯想大中華區總裁陳紹鵬也轉述了集團董事長楊元慶在財報會議上的話，直言聯想必須強化海外消費市場，尤其是美國與歐洲。陳紹鵬說，歐美市場是全球最大的消費市場，也是最難做的兩塊市場，聯想必須在這些領域取得突破。
搶當PC市場「三哥」的宏碁與聯想，都表明了將以購併的方式取得更穩固的地位，還同時看上歐洲PC電腦廠商佰德（Packard Bell），並且展開了一場台面下的攻防戰。據了解，佰德最初接觸的對象，的確是宏碁，沒想到聯想卻搶先發布與佰德已簽署「排他性談判」的備忘錄，逼得王振堂在一個月內，決定打破先前的決定，直接攻下美國第四大PC品牌、擁有佰德優先購買權的捷威（Gateway），一舉破了聯想的布局。
八月七日晚上，一向諱莫如深的聯想集團突然發布公告，確認有意收購歐洲PC電腦廠商佰德；聯想主席楊元慶對外表示，正在與獨立第三方進行磋商並簽署購併備忘錄。當時，甚至傳出有多位聯想的高級主管已經準備密赴歐洲，開始籌備雙方整合的工作。
正面交鋒：爭搶歐洲PC製造商佰德
決定把佰德賣給誰的關鍵人物，就是美國PC品牌eMachines創辦人許立信。二○○四年，eMachines被捷威以二．六四億美元購併，許立信也獲得捷威五％的股權；去年九月，許立信從NEC手中收購其歐洲PC部門，也就是佰德，目前是歐洲第五大PC製造商。最近數月，許立信一直在為出售佰德與多家公司進行談判，宏碁與聯想，正是最積極的兩個對象。
原先，宏碁希望以換股加現金方式收購佰德，許立信則可以所獲現金收購捷威的零售部門。購併案完成後，許立信將擁有宏碁和捷威股份，宏碁則持有佰德股份。如此，許立信將手伸進了亞洲，宏碁鞏固了歐洲，更強化了美國。
但結果出乎宏碁預料，許立信採用了同一套方案，卻將對象換成了聯想。原因是，聯想在中國的強大力量，更能達成優勢互補的效果。
聯想出其不意，讓同一時間也正積極參與佰德購併案的宏碁傻眼，更激起王振堂加速購併的決心；八月二十七日下午四點，宏碁布重大訊息，宣布已經和捷威董事會達成協議，將在一個月內於公開市場收購九○％的捷威股票，年底前讓捷威成為分之百持股的公司。
由於捷威去年六月已取得佰德優先認購權，因此宏碁收購捷威的同時，形同擁有佰德，也打碎了聯想希望借由佰德打進歐洲市場的夢。
「以前只要低調老實地做就沒事，現在不行，現在人家會打過來，所以我們自己要快點長大。」這是一向給人老實穩健印象的王振堂，在記者會後留下的一句話。王振堂強調，這樁購併案是「畢其功於一役」，同時達到「鞏固歐洲、站穩美國、站上全球第三大」的綜效。
只是，才高高興興地宣布購併消息，宏碁的股價隨即跌停兩天，市值蒸發了新台幣二百億元，相當於購併捷威的現金，也跌破了一堆宏碁人的眼鏡。這時，聯想依然不甘示弱地繼續「攪局」，聯想發言人表示，「我們仍然對佰德有興趣。」佰德的身價水漲船高，也讓已經被資本市場認定購併捷威溢價過高的宏碁，可能將付出更大的代價收購佰德。
擴張策略：以購併刺激市占率三級跳
如同王振堂所說，「現階段宏碁要快點長大」，正是今日低毛利的PC產業要搶攻市占，壯大規模經濟以超越強敵的寫照。在競爭激烈的全球PC市場，若只依賴企業自行「有機成長」，想要在市場上立於不敗之地顯得腳步太緩慢，「購併」因此成為品牌三級跳的手段。
目前，全球PC和NB的龍頭依舊是惠普，兩個市場分別占了一八％和二○．九％。宏碁購併捷威後，PC和NB的市占率分別成為八．八％及一五．七％，站穩了PC全球第三、NB全球第二的位置。
二年多前，聯想同樣靠著購併IBM，奪下全球第三大PC生產商的位置。
聯想這個中國少年，付出了六億五千萬美元現金、六億美元的聯想股票，還承接了IBM五億美元的債務後，終於成功收購美國的「藍色巨人」IBM。比起聯想，宏碁以七．一億美元收購規模只有自己四分之一大的捷威，風險似乎沒有那麼大，但是麥格理證券台灣區下游科技產業分析師張博淇卻認為，「值不值得，才是最大的問題！」
宏碁已經擁有七．一％的全球市占率；就美國市場來看，在擴大加入BestBuy等電子通路商合作夥伴後，宏碁今年第二季出貨量年增率高達一六三％，和捷威、東芝幾乎並列第三。
買下捷威，宏碁付出了公司帳上現金的一半，換得不到二％的全球市占成長；張博淇更直言，長遠來看，美國PC市場是負成長，捷威的衰退還比美國整體PC市場衰退率差，「以宏碁在北美的表現來看，自己繼續努力就可以做得很好，花這麼多錢買這樣一家公司合理嗎？」
聯想購併IBM不過二年多，宏碁隨即購併捷威擠下聯想全球市占率第三的位置，但差距卻只有一．一％。花了大把鈔票換來的市占率，能夠支撐多久，才是接下來要面對的考驗。
未來，宏碁旗下除了Acer，還將同時運作捷威、eMachines和佰德等品牌，一改過去單一品牌單兵作戰的形式，改打多品牌的群體戰。
對決形態：多品牌取代「單兵作戰」
同樣地，聯想購併了IBM後，將自有品牌Lenovo定位在中低階市場，原屬於IBM的Think品牌則持續主打高階商用市場。但Lenovo在中國市場以外的知名度依然不高，面對惠普和戴爾破壞性的價格戰，中低階的Lenovo打得辛苦；同時在高階市場，聯想遭遇Think客戶流失，以及「安全門」等風波，市占率不升反降，而聯想大幅調降ThinkPad筆記型電腦價格，反而讓IBM原有的高階形象下滑。
「只要合併，都會產生多品牌行銷這樣的問題。」高盛證券亞洲科技產業研究部主管金文衡指出，購併可以帶來規模經濟，但如何維持各個品牌原有的優勢，更是重要的課題。宏碁總經理蘭奇表示，目前在美國，捷威的品牌知名度是九六％，宏碁僅有三○％，未來宏碁將以健康的財務和健全的供應鏈，支持捷威在美國市場競爭。
「以前只要低調老實地做就沒事，現在不行，現在人家會打過來，所以我們自己要快點長大。」這是一向給人老實穩健印象的王振堂，在記者會後留下的一句話。王振堂強調，這樁購併案是「畢其功於一役」，同時達到「鞏固歐洲、站穩美國、站上全球第三大」的綜效。
只是，才高高興興地宣布購併消息，宏碁的股價隨即跌停兩天，市值蒸發了新台幣二百億元，相當於購併捷威的現金，也跌破了一堆宏碁人的眼鏡。這時，聯想依然不甘示弱地繼續「攪局」，聯想發言人表示，「我們仍然對佰德有興趣。」佰德的身價水漲船高，也讓已經被資本市場認定購併捷威溢價過高的宏碁，可能將付出更大的代價收購佰德。
擴張策略：以購併刺激市占率三級跳
如同王振堂所說，「現階段宏碁要快點長大」，正是今日低毛利的PC產業要搶攻市占，壯大規模經濟以超越強敵的寫照。在競爭激烈的全球PC市場，若只依賴企業自行「有機成長」，想要在市場上立於不敗之地顯得腳步太緩慢，「購併」因此成為品牌三級跳的手段。
目前，全球PC和NB的龍頭依舊是惠普，兩個市場分別占了一八％和二○．九％。宏碁購併捷威後，PC和NB的市占率分別成為八．八％及一五．七％，站穩了PC全球第三、NB全球第二的位置。
二年多前，聯想同樣靠著購併IBM，奪下全球第三大PC生產商的位置。
聯想這個中國少年，付出了六億五千萬美元現金、六億美元的聯想股票，還承接了IBM五億美元的債務後，終於成功收購美國的「藍色巨人」IBM。比起聯想，宏碁以七．一億美元收購規模只有自己四分之一大的捷威，風險似乎沒有那麼大，但是麥格理證券台灣區下游科技產業分析師張博淇卻認為，「值不值得，才是最大的問題！」
宏碁已經擁有七．一％的全球市占率；就美國市場來看，在擴大加入BestBuy等電子通路商合作夥伴後，宏碁今年第二季出貨量年增率高達一六三％，和捷威、東芝幾乎並列第三。
買下捷威，宏碁付出了公司帳上現金的一半，換得不到二％的全球市占成長；張博淇更直言，長遠來看，美國PC市場是負成長，捷威的衰退還比美國整體PC市場衰退率差，「以宏碁在北美的表現來看，自己繼續努力就可以做得很好，花這麼多錢買這樣一家公司合理嗎？」
聯想購併IBM不過二年多，宏碁隨即購併捷威擠下聯想全球市占率第三的位置，但差距卻只有一．一％。花了大把鈔票換來的市占率，能夠支撐多久，才是接下來要面對的考驗。
未來，宏碁旗下除了Acer，還將同時運作捷威、eMachines和佰德等品牌，一改過去單一品牌單兵作戰的形式，改打多品牌的群體戰。
對決形態：多品牌取代「單兵作戰」
同樣地，聯想購併了IBM後，將自有品牌Lenovo定位在中低階市場，原屬於IBM的Think品牌則持續主打高階商用市場。但Lenovo在中國市場以外的知名度依然不高，面對惠普和戴爾破壞性的價格戰，中低階的Lenovo打得辛苦；同時在高階市場，聯想遭遇Think客戶流失，以及「安全門」等風波，市占率不升反降，而聯想大幅調降ThinkPad筆記型電腦價格，反而讓IBM原有的高階形象下滑。
「只要合併，都會產生多品牌行銷這樣的問題。」高盛證券亞洲科技產業研究部主管金文衡指出，購併可以帶來規模經濟，但如何維持各個品牌原有的優勢，更是重要的課題。宏碁總經理蘭奇表示，目前在美國，捷威的品牌知名度是九六％，宏碁僅有三○％，未來宏碁將以健康的財務和健全的供應鏈，支持捷威在美國市場競爭。
但是，捷威在北美市占率下滑是事實，行銷模式更是有直銷和通路之分，十分複雜，宏碁能否有效整合後勤支援，同時清楚劃分品牌定位，對於過去沒有多品牌行銷經驗的宏碁，是打品牌群體戰最需要克服的困難。
過去，宏碁在歐洲稱霸，聯想則在中國封王，雙方雖然在全球市占上拚鬥激烈，但都沒有直搗對方核心市場；現在，宏碁宣布購併捷威，兩家PC大廠的競爭也正式白熱化。雖然在董事長王振堂親上火線，密集地和外資法人溝通後，宏碁的股價已經止跌回升，但更大的挑戰，才正要開始。
挑戰一：跨文化整合 實現規模經濟
買下捷威，並不是宏碁史上第一次跨國購併。一九八七年，宏碁以七百萬美元購併美國康點電腦（Counter Point），隔年又以一百五十萬美元收購SI公司，希望取得通路，積極進軍美國市場。
過去，宏碁在歐洲稱霸，聯想則在中國封王，雙方雖然在全球市占上拚鬥激烈，但都沒有直搗對方核心市場；現在，宏碁宣布購併捷威，兩家PC大廠的競爭也正式白熱化。雖然在董事長王振堂親上火線，密集地和外資法人溝通後，宏碁的股價已經止跌回升，但更大的挑戰，才正要開始。
挑戰一：跨文化整合 實現規模經濟
買下捷威，並不是宏碁史上第一次跨國購併。一九八七年，宏碁以七百萬美元購併美國康點電腦（Counter Point），隔年又以一百五十萬美元收購SI公司，希望取得通路，積極進軍美國市場。
也就在這一年，宏碁出現首任「空降」的總經理劉英武，出身IBM的他，一九九○年主導以九千四百萬美元買下網路與多人使用電腦系統商高圖斯（Altos Computer Systems），為了整合，並推動組織精簡，讓宏碁在一九九一年出現海外事業重大虧損，劉英武也黯然下台。
一九九五年，宏碁在美國推出Aspire電腦，卻因為沒有整合後端的生產、配送和維修等環節，不僅在美國市場失敗，一連串的慘痛代價，甚至讓宏碁退出了美國市場。
「經過明基併西門子的事情，我對宏碁跨國去併別的企業，回到我十五年前保留的看法。」一位資深的創投界人士說，「十五年前，宏碁失敗；經過十五年，台灣的人才不僅在管理能力或是國際化程度上，都強太多了，結果還是失敗。」弭平不同公司間的文化差異，跨國管理另一個品牌、通路和研發團隊，是宏碁跨國購併首先要解決的問題，「策略上可能是要購併，但策略最終還是要看有沒有能力執行。」
宏碁指出，購併後因為擴大規模，每年可以省下一．五億美元的成本，且經過內部沙盤推演，二○○八年，購併綜效就能直接反映在財報上。美林證券科技產業分析師曾省吾認為，這樁購併案買貴了，不代表買錯了，但「最大問題還是在整合效益發揮與否。」金文衡也表示，一般大型的國際購併案，多半會花二至三年，才能發揮合併綜效。如此看來，宏碁的估計似乎顯得過於樂觀。
挑戰二：克服美國市場的競爭風險
購併捷威後，宏碁形容自己將成為美國PC市場「具有競爭力的Player」。但擅長以高度彈性打游擊戰的宏碁，或許在歐洲可以一小國、一小國地逐步征服，要攻下幅員廣大的美國市場，恐怕沒有那麼容易。
明基購併西門子失敗，在於西門子手機部門戰線太長，除了前端銷售，還有後端工廠和龐大工會，不堪負荷的明基只能斷尾求生；PC產業則是完全不同的局面，不論惠普、戴爾、宏碁或是捷威，都已轉型為行銷公司，大家用同樣的代工廠和類似的規格，比拚的是供應鏈的整合能力，以及規模經濟帶來的降價空間。
張博淇指出，宏碁大動作購併捷威，展現對美國市場的強烈企圖，「只會激怒惠普，且惠普的毛利率高達五％，是很有本錢降價迎戰的。」加上惠普產品多元，宏碁僅靠PC和NB，要與惠普拚價格戰，將會非常艱辛。
宏碁業務連年快速成長，早已被惠普釘上，去年開始對宏碁展開針對性攻擊，今年三月更在美國控告宏碁侵犯惠普五項專利權，可能要向法院聲請禁止宏碁將產品銷美。即使訴訟結果對宏碁不利，未來宏碁依然可以捷威品牌保有美國市場，這或許是宏碁決定購併捷威的另一原因。但從惠普的積極動作不難看出，在美國市場競爭，存在的高度風險。
挑戰三：脫離後段班 突破中國市場
蘭奇在購併記者會上，相當有自信地的表示，當初聯想併IBM是本土品牌併國際品牌，但今日宏碁併捷威，則是國際品牌併本土品牌，兩個案子完全不同。
話雖如此，但不可否認的，未來PC成長力道最強的市場，肯定是中國市場，中國十三億人口，只要幾年必定取代美國成為全球最大市場，過去戴爾、惠普甚至康柏，就是靠美國市場成為全球前三名，未來聯想這個「中國本土品牌」，只需要顧好自己的國內市場（home market），維持三成至四成的占有率，五年後、最多十年就可能是全球一哥。
宏碁花了新台幣二百多億元，只換得全球三哥的地位；但柳傳志講得很白，聯想不是要爭老三，是要做老大，因為聯想早已很清楚，時間站在聯想這一邊。即使宏碁搞好美國市場，最難迴避的還是要如何在中國市場布局，宏碁多年來在中國市占率表現平庸，短期內似乎也看不到轉機。
目前，宏碁在中國大陸採取的策略，是複製歐洲的直銷模式，產品從工廠出貨後直接進行配送，採取和經銷商利潤分享的方式，薄利多銷。但是，宏碁在中國大陸的市占率，不僅落後聯想、惠普和戴爾，甚至排在同樣來自台灣的品牌華碩之後。九○年代將所有資源傾注美國而非中國市場，讓今日的宏碁要在中國出頭，格外辛苦。
宏碁創辦人施振榮認為，站穩全球第三的重要性在於，「當第一或第二名做錯事，機會就是我們的。」
不過，聯想這個追兵，肯定不會讓宏碁的三哥位置坐得太安穩，而這場被宏碁稱為「三十年來最重大里程碑」的購併案，能不能帶領宏碁局，大家都在看。
一九九五年，宏碁在美國推出Aspire電腦，卻因為沒有整合後端的生產、配送和維修等環節，不僅在美國市場失敗，一連串的慘痛代價，甚至讓宏碁退出了美國市場。
「經過明基併西門子的事情，我對宏碁跨國去併別的企業，回到我十五年前保留的看法。」一位資深的創投界人士說，「十五年前，宏碁失敗；經過十五年，台灣的人才不僅在管理能力或是國際化程度上，都強太多了，結果還是失敗。」弭平不同公司間的文化差異，跨國管理另一個品牌、通路和研發團隊，是宏碁跨國購併首先要解決的問題，「策略上可能是要購併，但策略最終還是要看有沒有能力執行。」
宏碁指出，購併後因為擴大規模，每年可以省下一．五億美元的成本，且經過內部沙盤推演，二○○八年，購併綜效就能直接反映在財報上。美林證券科技產業分析師曾省吾認為，這樁購併案買貴了，不代表買錯了，但「最大問題還是在整合效益發揮與否。」金文衡也表示，一般大型的國際購併案，多半會花二至三年，才能發揮合併綜效。如此看來，宏碁的估計似乎顯得過於樂觀。
挑戰二：克服美國市場的競爭風險
購併捷威後，宏碁形容自己將成為美國PC市場「具有競爭力的Player」。但擅長以高度彈性打游擊戰的宏碁，或許在歐洲可以一小國、一小國地逐步征服，要攻下幅員廣大的美國市場，恐怕沒有那麼容易。
明基購併西門子失敗，在於西門子手機部門戰線太長，除了前端銷售，還有後端工廠和龐大工會，不堪負荷的明基只能斷尾求生；PC產業則是完全不同的局面，不論惠普、戴爾、宏碁或是捷威，都已轉型為行銷公司，大家用同樣的代工廠和類似的規格，比拚的是供應鏈的整合能力，以及規模經濟帶來的降價空間。
張博淇指出，宏碁大動作購併捷威，展現對美國市場的強烈企圖，「只會激怒惠普，且惠普的毛利率高達五％，是很有本錢降價迎戰的。」加上惠普產品多元，宏碁僅靠PC和NB，要與惠普拚價格戰，將會非常艱辛。
宏碁業務連年快速成長，早已被惠普釘上，去年開始對宏碁展開針對性攻擊，今年三月更在美國控告宏碁侵犯惠普五項專利權，可能要向法院聲請禁止宏碁將產品銷美。即使訴訟結果對宏碁不利，未來宏碁依然可以捷威品牌保有美國市場，這或許是宏碁決定購併捷威的另一原因。但從惠普的積極動作不難看出，在美國市場競爭，存在的高度風險。
挑戰三：脫離後段班 突破中國市場
蘭奇在購併記者會上，相當有自信地的表示，當初聯想併IBM是本土品牌併國際品牌，但今日宏碁併捷威，則是國際品牌併本土品牌，兩個案子完全不同。
話雖如此，但不可否認的，未來PC成長力道最強的市場，肯定是中國市場，中國十三億人口，只要幾年必定取代美國成為全球最大市場，過去戴爾、惠普甚至康柏，就是靠美國市場成為全球前三名，未來聯想這個「中國本土品牌」，只需要顧好自己的國內市場（home market），維持三成至四成的占有率，五年後、最多十年就可能是全球一哥。
宏碁花了新台幣二百多億元，只換得全球三哥的地位；但柳傳志講得很白，聯想不是要爭老三，是要做老大，因為聯想早已很清楚，時間站在聯想這一邊。即使宏碁搞好美國市場，最難迴避的還是要如何在中國市場布局，宏碁多年來在中國市占率表現平庸，短期內似乎也看不到轉機。
目前，宏碁在中國大陸採取的策略，是複製歐洲的直銷模式，產品從工廠出貨後直接進行配送，採取和經銷商利潤分享的方式，薄利多銷。但是，宏碁在中國大陸的市占率，不僅落後聯想、惠普和戴爾，甚至排在同樣來自台灣的品牌華碩之後。九○年代將所有資源傾注美國而非中國市場，讓今日的宏碁要在中國出頭，格外辛苦。
宏碁創辦人施振榮認為，站穩全球第三的重要性在於，「當第一或第二名做錯事，機會就是我們的。」
不過，聯想這個追兵，肯定不會讓宏碁的三哥位置坐得太安穩，而這場被宏碁稱為「三十年來最重大里程碑」的購併案，能不能帶領宏碁局，大家都在看。
