從去年下半年開始，車市一路冷颼颼，新車領牌數一路創新低，甚至有不少進口品牌直接宣布退出台灣新車市場。台灣本田不畏車市低迷景氣，將今年銷售量目標一口氣調高一五％，他們重新進入台灣不過五年，是如何打下亮眼成績的？
導入一致性管理系統
鈴木良幸被問過不下百次關於如何達成亮眼成績的這個問題，因此一開始，他開玩笑地說：「因為我會變魔術！」話才出口，他立刻嚴肅地說：「這不是因為我們會變魔術，而是我們將本田最在意的一致性管理系統導入，一步一步做到最仔細，才會有今日的成績。」
五年前的ＨＯＮＤＡ是由三陽工業製造，旗下南陽實業銷售，當時熱賣車種ＣＩＶＩＣ在一般台灣人的印象中都叫喜美。 以製造汽機車零組件起家的本田汽車，創辦人本田宗一郎早年創業時，曾因擴充太快發生財務困難，當時三陽工業創辦人黃繼俊以自家的慶豐行替其開立信用狀，協助本田宗一郎度過難關，因此兩人結下過命交情，將ＨＯＮＤＡ交由三陽集團製造銷售，當時日本本田只占一三％股權。
只是雙方創辦人過世後，其後的經營者因理念不合，三陽工業未顧及與本田深厚合作關係，自行在海外生產機車與本田打對台，集團旗下的慶眾汽車又與福斯汽車及韓國現代汽車合作設廠，這期間，日本本田一直想增資以主導台灣本田的運作，但三陽堅持不肯讓步，雙方遂於二○○二年一月分道揚鑣。
二○○二年對台灣本田汽車來說是從零開始的一年。當時日本本田汽車斥資四十億元，買下大慶汽車屏東組裝廠並在七、八個月內重建完成，第一任本田總經理藤崎照夫曾說：「這是本田開發海外市場三十八年來，建廠最迅速的一次。」
嚴格規畫經銷點品質
工廠設立後，接著是選擇有能力的經銷商。目前ＨＯＮＤＡ北投區經銷商謝志騰，原本是南陽實業的員工，日本人接手ＨＯＮＤＡ之後，便轉作經銷商。他說，「本田對經銷商的要求非常嚴格，平均每個超過一千坪以上的維修廠兼展示中心，要求要投資一億元以上。」每個經銷點都由總公司統一規畫，包括維修區的大小、招牌、內部裝潢的材料、座位、茶杯，甚至是服務小姐怎麼擺放咖啡都要求一致。謝志騰說：「我們經銷點開幕前一個月，所有員工都要受訓一個月。」以技師來說，每個流程都要跑得很熟，三十分鐘內要完成基礎保養維修，「受訓一個月後我們又自行操演了一個星期，總公司派人來考試，從營業服務到維修都通過後才開張營業。」
主管最重要的工作就是維持顧客滿意度，只要有客人上門，店長一定親自詢問服務是否滿意。果然，隔年推出ＣＲＶ便一炮而紅，還連續兩年拿下新車銷售與售後服務的滿意度冠軍。
台灣本田的管理不僅於此，現任總經理鈴木良幸就說，「我們的管理原則就是三Ｓ：簡單（simple）、速度（speed）與專注（日文shu chu）」。所謂簡單，就是常常有同事準備了四、五頁的資料報告，這時就要求他們一定要徹底了解，並融入自己的觀點，整理成一頁再報告，這其實是最難的。
至於速度，台灣人講究要快要好，零件又要有庫存，讓顧客等太久就會有抱怨。台灣本田總公司規定，打到總公司的客訴電話不能超過千分之五十八，否則就是不及格。「我們目標是做到來店試乘率要達到百分之百，而且每天來店多少位客人都要立即回報，隔天總公司就要知道。」鈴木良幸說。
至於專注，五年來，台灣本田引進的車款不多，至今只有ＣＲＶ、ACCORD、ＣＩＶＩＣ三款車，鈴木良幸說，「一部一部引進，可以保障生產品質穩定，銷售人員也能充分了解車子的優勢何在。」而且ＨＯＮＤＡ的價格是出了名得硬，不管哪一家經銷商，車價一定一樣，沒有殺價的空間，「新車價格穩定，才不會影響到中古車價格，對消費者也是保障。」他說。
五年來，台灣本田從零開始，到去年已賣出超過十萬輛汽車，鈴木良幸說，「○五年、○六年比較艱辛，但整體車市下滑三成，我們卻只掉了四．五％。」今年四月，台灣本田預計將引進新款ACCORD，年底將引進小車ＦＩＴ，難怪鈴木良幸有信心將銷售目標提高一五％。「在競爭的市場，賣車沒有祕密，每個基本動作都有做到，就有可能成為第一名。」
/小檔案/
鈴木良幸
出生：1951年
學歷：駒澤大學經濟學部
現職：台灣本田總經理
